Transformer la finance et la trésorerie dans Novartis Brice Zimmerman, directeur du contrôle de la trésorerie et des rapports et Peter Zumkeller, responsable du programme de transformation financière, Novartis En 2010, Novartis s’est lancé dans un important programme de transformation financière visant à positionner la trésorerie et la fonction financière au sens large comme les meilleures du genre pour l’industrie pharmaceutique.
par Brice Zimmermann, directeur du contrôle de la trésorerie et des rapports, et Peter Zumkeller, responsable du programme de transformation financière, Novartis
En 2010, Novartis s’est lancé dans un important programme de transformation financière visant à positionner la trésorerie et la fonction financière au sens large comme les meilleures du genre pour l’industrie pharmaceutique. Au cours de la Cash Management University organisée par BNP ParibasBrice Zimmermann et Peter Zumkeller de Novartis ont partagé leurs expériences en matière de transformation financière.
Objectifs de transformation
La trésorerie est une unité du groupe Finance du groupe Novartis, basée à Bâle, divisée entre trésorerie internationale, marchés des capitaux et contrôle et reporting. L'objectif du Trésor est de gérer le risque pour le compte du groupe et de veiller à ce que les unités opérationnelles soient correctement financées pour atteindre leurs objectifs stratégiques et opérationnels.
Novartis aspire à être le meilleur de sa catégorie dans toutes ses activités, y compris celle de la finance. Pour atteindre cet objectif, nous avons lancé un programme de transformation financière afin d’optimiser l’efficacité des processus, d’améliorer la qualité de la veille stratégique et la prise de décision, de promouvoir les meilleures compétences du métier et d’améliorer la transparence et le contrôle. Nous avons identifié diverses manières de réaliser cette vision dans la trésorerie, notamment:
- Obtenez un contrôle total et une visibilité du risque financier au niveau du groupe.
- Obtenez un contrôle total et une visibilité sur la liquidité du groupe.
- Centraliser les espèces en utilisant la combinaison d'espèces autant que possible
- Rationaliser les banques de gestion de trésorerie pour améliorer l'efficacité, éviter la fragmentation et créer des économies d'échelle.
- Rationaliser les processus et les infrastructures de paiement.
- Introduire des centres de compétences au sein des centres de services financiers.
En fin de compte, les objectifs étaient les suivants: normaliser, simplifier et automatiser les activités de trésorerie dans la mesure du possible.
Opérations de trésorerie héritées
Avant de nous lancer dans le programme de transformation, nous avions une approche fragmentée de la gestion de trésorerie et relations bancaires. La gestion de trésorerie et le financement étaient gérés localement dans chaque pays, en collaboration avec plusieurs partenaires bancaires: 56 pour seulement des euros. Il était impossible de centraliser efficacement les liquidités avec autant de partenaires bancaires et la communication entre les unités commerciales et la trésorerie ne permettait pas de disposer d'une vue précise et précise des liquidités et des risques, car les rapports n'étaient fournis que tous les mois. Chaque unité opérationnelle a mis en œuvre des processus et des contrôles différents, avec des interfaces de banque et des formats de fichier distincts.
Un nouveau concept pour le trésor.
Nous avons restructuré nos activités de trésorerie de manière à ce que la trésorerie, les liquidités et les risques soient gérés de manière centralisée (figure 1), avec le soutien d'une banque interne. Nous rationalisons nos partenaires de gestion de trésorerie bancaire en Europe à trois seulement, dont BNP Paribas. Nous normalisons nos processus et nos rapports à l'aide de SAP et nous mettons actuellement en place une usine de paiement pour centraliser le traitement du paiement, connectée à SWIFT pour la connectivité de plusieurs banques utilisant des formats standard.
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