Transcription modifiée de la téléconférence ou présentation portant sur les résultats du 5938.T, 13 mai 19 juin 10 h 59 (GMT) – Finance Curation

Voir la page 3 d’abord, et ceci vous donne un résumé. Et à l'époque, avec la divulgation opportune du mois dernier, à l'exclusion de Permasteelisa, nous avons réalisé le plan. Et comme vous pouvez le voir ici, en particulier sur le marché national japonais au cours des 3 derniers mois, nous avons réalisé une bonne performance et je vous donnerai plus de détails ultérieurement. Et bien, tous ces secteurs d’activité des technologies ont vu leurs bénéfices augmenter. Et comme pour les affaires à l'étranger, les bénéfices se sont stabilisés ou ont diminué en raison de la hausse des coûts des matières premières et d'autres facteurs. Et bien, Permasteelisa a eu une réserve de l'accumulation de – pour les pertes futures estimées dans les contrats de construction. Et le bénéfice net était inférieur à 52,2 milliards de JPY. Et en raison de la perte de Permasteelisa, nous avons encouru cela en raison d'un déficit important et je le regrette. Cependant, lors de la refonte de notre conception du mois dernier, nous avons inclus toutes les pertes futures estimées, et tout cela a été très bien enregistré lors du dernier exercice clos le 31 mars 2019.

Et allez à la page 4. Cette page montre nos résultats. Et sur le côté gauche, le quatrième trimestre, la comparaison de 3 mois et d'année en année et sur le côté droit, vous verrez les résultats Y-o-Y. Et à 12 mois d’une année complète en termes de chiffre d’affaires et de croissance de 1,5% année après année et de bénéfices de base moins 27,8%, en particulier au premier semestre sur le marché intérieur, la faible performance a conduit à ce résultat négatif dans une année de base complète. Et le dernier en 3 mois, une croissance de 3,4% des revenus et 21,2% des bénéfices de base, ils viennent donc de terminer avec une performance plus forte que celle prévue dans les prévisions annuelles. Nous avons assisté à une accélération du mouvement au cours des 3 derniers mois.

Allez à la page 5. Et en fonction du résultat général, il s'agit de résultats par segment, combinant des activités nationales et étrangères. Et le secteur d'activité des technologies de l'eau, aux troisième et quatrième trimestres, est resté pratiquement inchangé par rapport à l'année précédente. Et, d'autre part, la technologie du logement, eh bien, le marché intérieur a été conduit à une meilleure performance et a connu une croissance d'une année sur l'autre. Et la technologie de la construction, et pour cette raison, Permasteelisa a eu un impact négatif. Eh bien, la croissance des bénéfices et des recettes sur le marché intérieur peut être illustrée à la page suivante.

Et s'il vous plait Et extraire simplement les revenus des activités du Japon et les principaux bénéfices. Le revenu de LWT a légèrement diminué ou presque stagné. Et en termes de bénéfices de base et d’efforts de réduction des coûts, ainsi que nos frais de vente, frais généraux et administratifs contrôlés à moitié, augmenteront vos bénéfices. Et bien que le taux de croissance en pourcentage ne soit pas indiqué, moins une baisse de 1% du revenu et une augmentation des bénéfices de 71%. En outre, les produits d’extérieur et d’intérieur de Housing Technology ont affiché une excellente performance. Les revenus ont augmenté de 5% et les bénéfices de base doubleront, pour atteindre 122% de la croissance. Et Building Technology, 10% de notre croissance en revenus et bénéfices principaux, était donc assez solide. En fait, une croissance de 56%. Et bien que pour l'exercice qui commence en avril, eh bien, cet élan s'est poursuivi. Et pour l’activité au Japon, à partir du trimestre janvier-mars, nous avons poursuivi sur notre lancée avec une bonne performance, résultat de notre concentration sur les 3 derniers mois de l’année. Et puis le nouvel exercice qui commence en avril et les prévisions pour l’exercice se terminant en mars 2020.

Allez à la page 8. Et ici, c'est une table ou une table très occupée. Et bien, les revenus et tous les bénéfices à différentes étapes de Permasteelisa, ainsi que les opérations continues excluant Permasteelisa. Il y a – sont des ventilations de nombres spécifiques. Et si nous examinons les revenus de l'année précédente au cours de cet exercice, nous prévoyons une croissance de 1% des revenus.

D'autre part, on prévoit un bénéfice de base, les activités en cours, une croissance de 9% et une augmentation de 4 700 millions de JPY. Et si je peux continuer à parler de cela, poursuivre les opérations depuis le début de l'année jusqu'au bénéfice net. Le bénéfice d'exploitation s'est établi à 9,1 milliards de JPY, en croissance de 19% et le bénéfice avant impôt a augmenté de 18,9%, 40% et le résultat net à 67,2%. Je suis désolé, 11,6% et 46%. Et si nous examinons chaque ensemble individuel du taux de croissance des bénéfices et que le montant semble être plus élevé parce que les 2 sociétés affiliées devaient être bien cédées et transférées. Et nous attendons les bénéfices de la cession de ces sociétés affiliées, et ceux-ci sont pris en compte. Et Ken Depot est l'un d'entre eux et Senior Life en est un autre. Et pour ces 2 sociétés affiliées, le bénéfice du transfert d’actions est envisagé. Et c’est la raison pour laquelle nous avons constaté un taux de croissance plus élevé et un gain net.

Maintenant, alors que le nombre spécifique de Permasteelisa et la divulgation faite le 18, tous ces chiffres restent inchangés et les revenus vont connaître une légère augmentation. Cependant, en termes de bénéfice d’exploitation, malheureusement, en raison des coûts fixes, il n’est pas vraiment recouvrable et les 20 milliards ou plus de JPY sur – ou plus ou moins des pertes se portent bien, et maintenant ils sont vraiment bien. diriger les efforts de restructuration avec lixil. Et dans ce contexte, la réduction du coût fixe et nous estimons ensuite un certain coût de restructuration. Et en termes de résultat opérationnel et de résultat avant impôts sont présentés dans ce tableau.

Et en ce qui concerne les réformes de cette structure, nous avons élaboré des plans d’action détaillés et avons désigné les responsables de ceux qui les mettent en œuvre et les recouvrent réellement. En ce qui concerne les progrès et la réservation des dépenses, nous devons analyser davantage et nous n’avons pas été en mesure de les ventiler au premier semestre et au second semestre. Et je voudrais vous demander votre compréhension sur ce point. Et cette fois, c’est là que les prévisions sont pour toute l’année et c’est ce que nous avons annoncé.

Ensuite, à la page 9, sur cette page. Comme on le voit à la page précédente, il s'agit de l'hypothèse du plan concernant les débuts du logement national japonais. Au premier semestre, la demande de dernière minute a augmenté avant l’augmentation de la taxe à la consommation. Mais au second semestre, le gouvernement semble penser à plusieurs initiatives. Cependant, en général, pour toute l’année, ce sera moins 3,4%. Par contre, pour le renouvellement, il s’agit d’une augmentation de 2,2%.

Dans le cas des projets non résidentiels jusqu'aux Jeux Olympiques de Tokyo, le nombre de projets non résidentiels achevés augmentera, de sorte qu'il y aura moins de 2,1%. Et pour le taux de change, ce sont les hypothèses. Pour le plan, le ROE et les autres indicateurs de performance clés, l’exercice qui vient de se terminer a été un résultat que nous regrettons beaucoup. Par conséquent, les indicateurs de performance clés ont été grandement touchés. Mais pour le nouvel exercice, nous supposons que nous pouvons assister à cette reprise et qu’il s’agit du plan interne.

Ensuite, page 10. Ce sont les politiques financières ainsi que les politiques de dividende. Permasteelisa, en particulier au cours du dernier exercice financier, a subi de lourdes pertes et suscite de nombreuses inquiétudes. Il s’agissait pour l’essentiel de dépenses non monétaires, telles que la dépréciation du goodwill. Et comme je l’ai expliqué au début, les 2 sociétés et les actions ont été transférées, ce qui entraîne une rentrée de fonds. Par conséquent, en ce qui concerne le dividende, comme nous l'avons payé, il s'agira d'un dividende annuel de 35 JPY, soit un dividende annuel de 35 JPY, soit un total de 70 JPY, soit un dividende stable. Et nous prévoyons de l’approuver lors de la réunion du conseil d’administration, et nous avons déjà fait une proposition.

Enfin, à la page 11, comme je vous l’ai expliqué à l’heure actuelle, ce sont les hypothèses du plan de trésorerie. Ainsi, l'explication des dépenses en capital, de l'amortissement et de la RD est écrite ici. L'essentiel est que, dans l'amortissement, les montants que nous allons réaliser dans l'investissement en capital. Toutefois, pour le nouvel exercice, dans le quartier Ojima de Kota, nous avons un nouveau bureau central, la construction, et il s’agit d’un plan à compléter. Donc, ces dépenses augmenteront légèrement.

Quoi qu’il en soit, les éléments qui appuient le plan à moyen terme, à savoir les nouveaux produits et le développement de nouveaux produits, comprenant des frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux, nous permettront d’améliorer l’efficacité de notre productivité. Nous renforcerons notre décision de faire des investissements qui augmenteront la valeur pour les actionnaires.

Le retour sur investissement est ce que nous allons surveiller pour les investissements, ce qui signifie que nous allons nous concentrer sur les investissements qui généreront des bénéfices dans l’avenir. Nous souhaitons ainsi renforcer notre situation financière et notre efficacité. C’est cet objectif. base du plan d’investissement.

Et dans les pages suivantes, nous vous montrerons les informations par segment. Aujourd'hui, nous avons des informations multiples et variées que nous devons vous expliquer. Nous voudrions donc omettre les segments pour chaque activité et chaque segment. Donc, si vous avez des questions, posez-les lors de la séance de questions-réponses. A partir de cela, j'ai expliqué les résultats et les prévisions. Merci

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Kayo Hirano, [8]

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Ensuite, de Yamanashi, il y aura une explication sur le nouveau plan de gestion. M. Yamanashi, s'il vous plaît.

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Hirokazu Yamanashi, Société du groupe LIXIL – Représentant exécutif, président, directeur des opérations et administrateur [9]

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[Interpreted] Encore une fois, bonjour. Je suis Yamanashi. Comme M. Matsumoto, vous avez probablement des questions spécifiques. Donc, je pense qu'il est préférable que nous allouions plus de temps pour recevoir vos questions. Ensuite, pour ma part, je limiterai mon explication aux points principaux et, pour le reste, je voudrais répondre aux questions et réponses.

Première page du matériel. Cette fois, depuis décembre dernier et de cette manière, nous avons ce nouveau plan de gestion qui couvre plusieurs mois. Comme vous le savez tous, la structure de LIXIL est la suivante: nous avons la société contrôlante dans la société LIXIL, ainsi que la société ne faisant pas partie du groupe, et plusieurs sociétés associées nationales constituant la structure et correspondant au nouveau plan de gestion. Les dirigeants de chaque société et les responsables des fonctions ont participé à la création de ce plan. Nous avons eu des discussions répétées et les dirigeants ont décidé de l'objectif que ces dirigeants vont atteindre. Mais dans ce cadre, 3 croyances importantes sont sous-jacentes à ce nouveau plan de gestion. Et les discussions des derniers mois étaient basées sur cela.

Le premier est de donner de l’importance à la diversité, c’est-à-dire que Lixil doit valoriser et tirer le meilleur parti de sa diversité pour maximiser la croissance et la valeur d’entreprise du groupe. En particulier, si nous pouvons utiliser les divers actifs qui n’ont pas été accumulés jusqu’à présent dans le groupe, nous n’aurons pas besoin de faire un nouvel investissement majeur pour avoir une croissance plus importante et augmenter la valeur de l’entreprise. C'est le sens. Et aussi de l'exercice 2019 à 2021, cependant, nous avons un plan à moyen terme sur 3 ans. Depuis décembre dernier, j'étais en train de créer ce plan de gestion. Cela ne veut pas nier que le plan à moyen terme de 3 ans, mais nous pouvons – la plupart vont continuer et réaliser les résultats de ce plan de gestion à moyen terme. Nous voulons résoudre les goulots d'étranglement. Et en plus de cela, entre 2 et 3 points importants, nous allons apporter de nouvelles initiatives en fonction de l'environnement commercial ou de l'environnement de performance. Et donc, de ce point de vue, nous allons penser les choses sur une plus longue période de temps en 3 ans et c'est pourquoi nous utilisons ce mot, au-delà.

Et comme vous le savez, notre industrie, notre environnement de marché ou de distribution et notre environnement commercial sont en pleine mutation. Et dans ce cadre, nous devrons nous-mêmes procéder à une réforme structurelle importante. Je parlerai des détails plus tard, mais les réformes structurelles ne seront pas achevées dans 2 ou 3 ans. C'est pourquoi nous avons prolongé cette période à 5 ans. Pour que nous puissions améliorer en profondeur tous les objectifs que nous voulons améliorer, c’est pourquoi nous avons utilisé ce terme.

Et enfin, parce que nous avons beaucoup de diversité et un large éventail de fonctions. Et pour que tout cela soit unifié et efficace, nous avons besoin d’une solide équipe de direction. C'est pourquoi la création de ce nouveau plan de gestion, comme je l'ai expliqué au début, implique la participation de plusieurs dirigeants, qui travailleront à la direction de ces initiatives.

Je pense que c'est quelque chose que nous avons déjà partagé avec vous dans le passé, alors je serai bref. Et nous avons traversé différentes étapes, jusqu'à présent, puis nous nous sommes retrouvés là où nous sommes maintenant. Et M. Matsumoto a déclaré: Permasteelisa, au cours du dernier exercice, nous avons subi une grande perte. Et pour ce point particulier, nous avons causé de nombreux inconvénients. Et quant aux étapes futures, nous devons reconstruire l’entreprise. De plus, comme nous l’avons déjà dit et récemment, même si nous avons constaté une meilleure performance sur le marché national, nous devons continuer à évoluer conformément aux philosophies sous-jacentes selon lesquelles nous devons tirer parti de la croissance des valeurs de l’actionnaire, ainsi que des valeurs de l’entreprise fondées sur les valeurs. fondation établie. Et nous devons également passer les prochaines années à travailler sur la réforme structurelle et également à améliorer la gouvernance et la conformité du groupe. C'est le genre de politique que nous avons.

Et en ce qui concerne la vision générale de l’environnement commercial, j’aimerais omettre les détails. Et bien au niveau mondial, à moyen ou long terme, nous avons le potentiel de croissance de qualité dans le secteur. Cependant, la productivité et, par conséquent, nous devons vraiment nous occuper de la transformation numérique, et la première chose devient très évidente en Amérique du Nord.

Maintenant, sur le marché intérieur, à court terme, dans les principales villes et dans d’autres régions, nous constatons toujours une bonne performance. Et avec l’augmentation des taxes à la consommation, le gouvernement va réellement en appliquer davantage pour stimuler la consommation et nous devrions tirer parti de ces opportunités et nous le croyons. Nous pouvons nous attendre à plus de croissance. Et, bien sûr, nous devrions être bons du côté conservateur. Et sur la base des hypothèses décrites par Matsumoto, nous en sommes arrivés aux prévisions et aux plans. Mais sur le plan interne, compte tenu de la reconstruction des activités de Permasteelisa et de l’Amérique du Nord, nous commençons à percevoir tous les signes de changement et, partant, en Amérique du Nord. Et, ensuite, nous devons vraiment travailler là-dessus tout en adaptant et en facilitant les changements en vue des changements en Amérique du Nord. Nous devons ensuite mettre en œuvre un changement fondamental par rapport à l’Afrique du Sud, qui a été clarifié au cours des derniers mois. Ainsi, avec la nouvelle équipe administrative, au début de cet exercice, eh bien, de février à mars de cette année, nous avons commencé à mettre en œuvre des actions spécifiques non seulement pour Permasteelisa mais également pour l’Afrique du Sud, nous avons vraiment élaboré le plan de changement. . Et pour les détails, si vous avez des questions, nous aimerions répondre à vos questions plus tard.

Maintenant les principales orientations stratégiques. Eh bien, il s’agissait d’actifs et de technologies existantes que nous avons vraiment bien accumulés au fil des ans, et nous devons développer notre activité et augmenter nos profits. Et si nous pouvions arrêter le saignement, nous prendrions des mesures pour arrêter le saignement. Nous incluons l'Afrique du Sud et Permasteelisa, mais nous allons vraiment faire ce changement. Et dans certains domaines également, nous devons avoir les principales réformes structurelles nécessaires. C’est un problème sur lequel nous devons travailler et les détails que nous allons vous donner. Et aussi la transformation est ce que nous avons l'intention de faire. Et nous devons vraiment – ne pas vraiment tirer parti de ces opportunités basées sur les activités existantes, mais réellement développer un nouveau moteur de croissance, et Grohe a pris l’initiative et a réellement la gestion de l’eau et de nouveaux types de filtres. et les sociétés de gestion de l'eau. Et ceux-ci ne se limitent pas à Grohe mais à d’autres secteurs d’activité et régions. Nous commençons à voir la première entreprise de ce type. Nous devrions donc vraiment nous intégrer à notre stratégie. Et aussi en termes de gestion, nous devons améliorer quelque chose. Et au-delà, certaines activités nécessitant beaucoup de temps doivent être mises en œuvre dès le début. Et nous devons continuer à développer les ressources humaines et à franchir une nouvelle étape dans les activités de responsabilité d'entreprise.

Et je pense que le plus grand intérêt pour vous pourrait être le plus grand nombre d'initiatives liées à l'entreprise. Et ainsi capturer. Et en tirant parti des actifs existants et pour vraiment mieux saisir les opportunités brutes, ainsi que les bénéfices, augmenter les opportunités. Et seulement les grandes initiatives. Au premier semestre de l’année dernière, malheureusement, en ce qui concerne le niveau des bénéfices principaux, nous avons réellement enregistré une performance inférieure à celle d’une marge significative. La raison principale est la chute de la part de marché ainsi que la faible activité de nos activités dans le secteur. les ventes. Et je suis sûr que vous connaissez cela. Et à partir de novembre, avec la nouvelle équipe de direction, nous devons vraiment augmenter notre part de marché pour que la productivité augmente. Et sous la direction de M. Ootsubo, nous présentons 10 initiatives au deuxième trimestre, dans les annonces du troisième et du quatrième trimestre. Et depuis décembre, je pense que ces initiatives ont été vraiment efficaces pour récupérer notre part de marché.

Et pour ce qui est du LHT, de janvier à mars sur le marché national pour la première fois depuis de nombreuses années, eh bien, nous avons réalisé une croissance sur une année, ce qui est de loin supérieur à la concurrence. Et aussi en termes d'alignement des produits et d'optimisation de la production. Dans le plan de gestion actuel ou à moyen terme, nous analysons cela et nous devons continuer dans cette voie. Dans la douche des toilettes, nous en avons des existantes. [wall] La stratégie et le plan existant, mais nous avons vu des changements sur le marché. Et en particulier sur le marché chinois, les concurrents locaux augmentent de plus en plus et le marché lui-même augmentera de 2 fois dans les 5 prochaines années et le marché des toilettes va également décoller. L'adoption a été très lente en Europe et en raison du contexte culturel, mais il y a un changement. Ainsi, les fabricants européens se concentrent vraiment sur les toilettes pour douche. La stratégie de croissance des toilettes pour douche se développe à nouveau et Grohe est une marque très forte. Mais au niveau mondial, nous n’avons pas été en mesure de capturer toutes les parts de marché appropriées et cela a cessé de saigner. Permasteelisa et l’Afrique du Sud seraient au centre des préoccupations et Permasteelisa dans une vision à long terme. Et le canal et la stratégie de vente doivent être changés et parce que nous devons être en avance sur tous les autres dans la mise en œuvre des changements et commencer réellement la transformation dans cette perspective. Et cela signifie qu'il sera un chef de file du déploiement mondial et pas seulement en termes de canaux, mais que les bureaux centraux et le type d'activités de formation à la vente directe devront être renouvelés. Et dans ce type d’époque, la numérisation devrait recevoir une plus grande priorité en termes de canaux que dans les bureaux centraux et pour réellement réaliser le saut qualitatif en productivité.

En Amérique du Nord, à court terme, pour faire face aux changements du marché et à la réduction des coûts, nous devons également examiner la qualité des investissements et autres, et passer fondamentalement les 3 à 5 prochaines années tout en alignant les produits et les les bases de production et le réseau de production. doit être révisé Par conséquent, en général, toute la transformation du modèle économique doit être mise en œuvre. Et enfin créer: au Japon, la réforme ou le renouveau de la santé. Et j'y reviendrai plus tard pour obtenir plus d'informations et notre objectif est l'espace pour le logement et l'espace de travail. De nouveaux besoins sont apparus. Donc nous devons [capture them]. Ainsi, au sein des mêmes maisons, nous pouvons réellement créer de nouvelles demandes et nous devrions être les favoris dans ce domaine. Et le renouvellement lui-même, puisque vous le connaissez très bien et à cause de – exclure le temps affecté par le [digitizers] dans les derniers 6 000 milliards JPY ou 7 000 milliards JPY correspond à la taille du marché par an, et nous devons élaborer une stratégie pour développer ce marché particulier. Et puis, en ce qui concerne le secteur de l’eau, j’en ai déjà parlé. En Asie, les opportunités ont été identifiées sur les marchés nationaux, mais les technologies du logement et le modèle commercial établi peuvent être mis en œuvre en Asie pour saisir davantage d’opportunités de croissance. le plan doit être vraiment mis en œuvre dans ce domaine. Et oui, ce sont les principales initiatives.

Ce sont les principaux problèmes dans lesquels nous serons, les principales initiatives dans lesquelles nous allons travailler. Vous aurez une perspective complète de l'image. C'est pour les entreprises et les régions. Nous avons les initiatives qui sont établies. Et pour 2/3 de ces initiatives, il a commencé à être exécuté ou des détails spécifiques ont été décidés. Et comme je l'ai expliqué au début, tous les dirigeants ont été impliqués dans l'élaboration de ce plan, de sorte que chaque fonction et les dirigeants d'entreprise doivent l'exécuter et que les progrès sont entre les mains des dirigeants. De plus, pour les projets spéciaux menés dans toutes les régions, un ou deux dirigeants ont été sélectionnés et dirigeront ces projets.

Revenons à la matière principale. En ce qui concerne les plans de numéros, ce sont nos chiffres cibles pour les 5 ans. Pour le mois de mars 2024, nous voudrions atteindre 2 000 milliards de JPY en chiffre d’affaires et, compte tenu des ajustements consolidés au siège et en informatique, nous visons un gain principal de 165 milliards de JPY (sic). [JPY 1.65 billion], 8,3%. Et en termes d’ajustements au siège et aux contrôles informatiques, nous visons 40 milliards de yens (sic). [JPY 400 million]2,0% Et pour les principaux gains, nous avons l’objectif général de 125 milliards de yens (sic) [JPY 1.25 billion], Augmentation de 6,3%. Et nous avons tous ces plans et initiatives qui ne se sont pas accumulés, et ce sont les chiffres qui se sont accumulés pour chacune de nos activités et fonctions. Et le nombre total est ici. Mais ce que je veux que vous compreniez, c'est que le taux de croissance annuel composé à 2% est quelque chose que nous aimerions atteindre en toute sécurité. Et pour ce qui est des principaux bénéfices, nous, pour les principales entreprises, sommes à 8%. Excusez-moi, pour les affaires en général, c'est 8%. Mais les principaux bénéfices de l’activité principale, visons 10% ou plus. C'est le plan.

En ce qui concerne la grande perte de Permasteelisa, nous vous en informons le 18 avril. Mais, mis à part cela sur une base individuelle, nous nous demandons si d’autres sociétés se portent bien, notamment celles des sociétés étrangères que nous avons acquises dans le passé. . Et c'est pourquoi nous avons créé cette page. Pour Grohe, il a une rentabilité très élevée de 15% et est resté. Nous aimerions continuer avec cela. En outre, le TCAC a augmenté sa part de marché tout en obtenant un TCAC compris entre 2% et 3%. Cela signifie que dans les prochaines années, nous aimerions que vous continuiez dans cette voie. Parallèlement, le nouveau type de filtre d’affaires ou le système de gestion de l’eau des entreprises de la maison ont démarré leurs initiatives avec beaucoup de succès. Nous voudrions donc qu'ils continuent sans aucun doute. Et je pense que c'est plus un modèle d'entreprise vers lequel ils se dirigent que la stratégie et nous aimerions qu'ils continuent. Pour la norme américaine à moyen et long terme, ils ont absolument besoin d'une transformation. Mais pendant que nous travaillons sur la transformation, nous devons nous assurer que la rentabilité ne va pas diminuer et, sur cette base, nous mettons en œuvre plusieurs initiatives planifiées. Comme vous le savez, en Asie, il existe de petits marchés et de grands marchés mixtes. Le potentiel de la région est également considérable, mais nous souhaitons nous concentrer sur les principaux marchés. Et les caractéristiques du marché asiatique sont que nous pouvons faire l'expérience de nouvelles initiatives et nous aimerions utiliser cette région comme base sur laquelle nous pouvons apporter des améliorations. Et pour Permasteelisa, nous nous sommes trop concentrés sur l’augmentation de la taille et sur plusieurs grands projets qui ont pris plusieurs années. Au fur et à mesure que l’environnement changeait, le manque de rentabilité augmentait et n’était pas totalement maîtrisé. Et pour cette raison, nous avons finalement obtenu ce type de résultat et avons dû enregistrer une perte, comme ce fut le cas lors du dernier exercice. Et comme je vous l'ai déjà dit, le 18 avril, nous allons réduire la taille de l'entreprise. Nous allons réduire les coûts fixes. Nous allons réduire les coûts fixes. Nous sélectionnerons avec soin les projets auxquels nous participerons et nous améliorerons le contrôle et la gestion de ces projets. Et pour ce faire, nous avons déjà changé le PDG et nous allons renforcer davantage le contrôle direct de LIXIL en matière de sélection et de performance des produits.

Avec cela, nous allons certainement avancer dans les initiatives et stratégies de restructuration. Ce faisant, cet exercice continuera à être un nombre négatif. Mais l’année prochaine et dans deux ans, nous réaliserons que la société réalise des bénéfices et nous venons de lancer ces initiatives.

Et ce sont les nouveaux besoins dans les maisons. Je n'ai pas besoin de passer beaucoup de temps à ce stade, je peux y répondre pendant la séance de questions-réponses. Mais au Japon, la structure de la maison n'a pas changé. Ce qui signifie que la plupart des foyers ne comptent pas 2 ou 3 personnes, voire 1 ou 2 personnes, même si leur nombre augmente. En fait, l'âge augmente également. En effet, les structures familiales changent, l'âge et la vie des gens vont changer, alors les besoins de ces consommateurs vont changer. Et pour que nous puissions comprendre ces besoins à l'avance, je ne sais pas s'il s'agira d'une nouvelle construction ou d'une rénovation, nous pourrons obtenir de nouvelles opportunités commerciales. Par conséquent, nous souhaitons améliorer la qualité de vie et les espaces de travail, ainsi que la qualité de la santé des personnes. Et à travers cela, ils peuvent réaliser: améliorer leur cadre de vie. Et notre mission est de contribuer au futur espace de vie et au cadre de vie, et nous devrons construire notre initiative sur cette base. Y cuando pensamos en eso, la tecnología del agua y la tecnología de la vivienda, tenemos ambos negocios. Y como tenemos ambos, podremos lograr esa misión, que es exclusiva de LIXIL. Y como todos ustedes saben, con los proyectos de SATO hemos estado involucrados en actividades de responsabilidad corporativa y actividades de contribución social. Y a través de eso, LIXIL, a nivel mundial, en qué estamos trabajando y la nueva dirección de negocios comenzará a mezclarse. Y a través de eso, podremos crear nuestro nuevo momento de entorno empresarial para LIXIL. Y en base a eso, hemos empezado a incorporar las nuevas estrategias de negocio.

Y, por último, esta es la mejora de las bases de administración de LIXIL Group. Acabo de leer esto. Son las mejoras adicionales de la gobernanza y el control dentro del grupo y fuera del grupo. Y también, vamos a mejorar a fondo el cumplimiento y la gestión de riesgos. Desafortunadamente, dentro de las 2 compañías del grupo, hubo una falta de conducta en términos de cumplimiento y no solo vamos a dejarlo como un intento de evitar eso. Pero aprovechando esto como una oportunidad, vamos a implementar en múltiples capas de medidas para mejorar y fortalecer el riesgo de cumplimiento y la gestión. Y con respecto al esquema de administración del grupo, la función de la compañía tenedora y también las compañías del grupo y las regiones de funciones se aclararán y crearán una estructura para que los riesgos no ocurran y avancen en la administración del negocio.

En la página siguiente, lo que apuntaremos a lograr en la siguiente etapa. Y las actividades emblemáticas y las actividades de RSE deben mejorarse a la siguiente etapa y también para desarrollar realmente a la próxima generación de personas de alta gerencia desde dentro. Y también, tenemos el núcleo y los comportamientos de LIXIL y esto debería volver a mejorarse una vez más. Y también en vista de la mejora de la productividad, tenemos que mejorar realmente la relación directa e indirecta, no solo en términos numéricos, sino que debemos enfocarnos en la primera línea. Y así, mejoramos las líneas del frente en la cultura central y en algo que ya hacemos más a fondo. Y la última página es lo que habla de la dirección en términos de gestión. Y eso es todo para mí.

Y en la sesión de preguntas y respuestas, me gustaría responder a más preguntas.

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Questions et réponses

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Kayo Hirano, [1]

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We'd now like to start the Q&A. And as with the director candidates, Mr. Kikuchi will share of the — member of the nomination committee is going to provide more explanation and then we are really well behind the schedule. And from around 3:45 we would like to go into our next session of the director candidates. And please raise your hand, just one question per person please. And that women in the first row and please identify yourself by your name and affiliation. Just one question, please.

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Sachiko Okada, Goldman Sachs Group Inc., Research Division – Executive Director [2]

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Okada from Goldman Sachs. Page 7 where numerical target is shown on the new management plan. And core the earnings of JPY 165 billion (sic) [JPY 1.65 billion] target. How achievable would that be? And based upon this [JPY 104.9 billion] increase when compared to March 2019 and the gross margin of 30%. And as for the JPY 50 billion investment and the remaining JPY 50 billion or so might be coming from the cost-reduction efforts. And what kind of cost-reduction efforts and improvement activities are you going to implement? And if we could just give us the indication as to the how achievable this is?

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Unidentified Company Representative, [3]

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I would like to respond to your question. First of all, for each of our business line and particularly water and Housing technology businesses, these are the major business segments, they are to really aim CE margin of 10%. And for that, the cost improvement and to make a shift to a more profitable business in terms of the margin and also SG&A should be reduced. Therefore, in each of the business segments vis-à-vis these were 2 main pillars, 10% is the sort of target for the core earnings for rate margin. And particularly, Permasteelisa, they are too, really, will be getting out of the red ink, but it would not be close to 7%. And likewise for the domestic operation and housing and services and the related business. And unfortunately, these business segments were not really achieve 10%. And so the major driver for the improvement in profitability, housing and water. And as for the housing and water technologies business segments. And the water technology, Grohe, and they are already achieving higher than 10% CE margin in U.S. and Asia and Africa and there is room for improvement. As for Mr. Yamanashi mentioned, Grohe brand needs to be more leveraged and to really make a shift to more higher gross margin products, and I think that's sort of what we are really going to do.

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Kayo Hirano, [4]

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The third person — sorry, the person in the third row from the front, please.

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Hiroki Kawashima, SMBC Nikko Securities Inc., Research Division – Senior Analyst [5]

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SMBC Nikko. My name is Kawashima. March 2020, the domestic LWT is planned to decline profit-wise. And even though there's a hike in the raw material prices and you have already increased your product price, it was this plan. And with the midterm plan, within the 5 years — you said instead of 2 or 3 years of improvement, you'll spend 5. But within this business environment, if you spend 5 years then the end of business environment is now going to change too. So at the very end, it is still going to be difficult, won't it? And that means that the recent LWT situation is not going to be improved either. So can you explain more?

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Unidentified Company Representative, [6]

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When you just look at the single year, especially depreciation including IT for LWT business area, there is a large depreciation number there. And that is why compared to this year, next year seems to look like it's not good. But from the time that we made the plan, the end result was more than the plan and that is why next year the plan may seem that it just going to be all right. I just want you to understand that point.

But in a long-term perspective, before I explain about Americas or the United States and Asia, but as for Japan too, we have been working on shifting over to a higher-value product especially kitchen and bathrooms. The products have been launched in the past, the high-value products, with that, the gross profit margin is increasing for that. So we would like to shift our focus on that and move forward.

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Hirokazu Yamanashi, LIXIL Group Corporation – Representative Executive Officer, President, COO & Director [7]

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And if I may add what you pointed out, I do understand your concern. But because of that plan, the business environment that's going to occur 2 or 3 years from now is something that we need to project and the major factor within that is the distribution structure and what kind of products are going to be in demand, so shifting over to that. We cannot make that shift or transformation in 2 or 3 years to meet that business environment. So while we have a sound business, we are trying to prepare ourselves so that we will be ready to respond to changing business environment that will happen 2 or 3 years from now and change the product mix or respond to the changing channels.

In Japan, especially in the business, there's quite of a demand for renovation, so we would like to also focus on that too. And although, I cannot give you any specifics but that is the direction we are thinking.

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Kayo Hirano, [8]

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[Interpret] And very sorry, due to the time limitation, we would like to end the Q&A session.

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Presentación

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Kayo Hirano, [1]

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And next we would like to move on to the Board of Directors candidates. The people that will be speaking will change.

Thank you for waiting. We'd now like to explain about the director candidates and once again we would like to introduce the participants from the right. Director and Member of the Nomination Committee, Yoshinobu Kikuchi; Executive Officer and Chief Legal Officer, Yutaka Nakamura; and Kayo Hirano, Senior manager of the IR office.

And we would now like to really ask for Mr. Kikuchi to explain.

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Yoshinobu Kikuchi, LIXIL Group Corporation – Director [2]

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[Interpret] Kikuchi is my name and I am a member of the nomination committee of LIXIL Group Corporation. And the nomination committee is chaired by Lady Barbara Judge. And in this particular explanation, well, it would be better if we explain in the Japanese language. And so that is the reason why I am going to explain and please allow me to be seated and speak to you.

As for the decision of the director candidates in each member of the nomination committee is to really fulfill the mission and the duties as the members and we have to engaged in serious discussion. And in that context, we had the very good discussion with the institutional investors as well as the directors. And we have thoroughly discussed as to what is expected of the Board of Directors meeting. And from the various stakeholders and there have been various suggestions and information provision to the nomination committee. And based upon the information while the final decision was made in a neutral position of the nomination committee and as for the specific directors candidates list and in a nutshell if I could summarize, we are to replace all the existing directors and to have all the new directors to serve as the board, and that will be the best way to go about while renovating the management structure in order to really resolve all of these confusions in the management of the group. And we should not intensify the conflicts amongst directors and we are to really have more of the neutral outside independent director to serve on the Board and to have the robust oversight functions. And with this kind of very robust Board of Directors and should really select executive officers, and I think that would be the ideal sort of oversight to be really provided by the company with the committees. And so in order to really remove any potential conflicts, we have to really have the larger scale Board of Directors meeting, and we have to really downsize that. And we used to have 12 of our directors on the Board. But it was deemed appropriate to have about 8 directors and that is included in the recommendations from the nomination committee despite — and as for considering the actual candidates who direct this and, of course, inclusive of the company proposal and members of the director candidates, our dear shareholders and vis-à-vis for of the outside director candidates we had the interviews. And what is expected of the Board and as the expected role and we really selected those who are deemed to be qualified and as for the details, please refer to the press release and from the institutional investors there were some recommendations offered. For example, those are people who have really experienced our working as their management for the listing company and customers and also to really promote and support more of the overseas business expansion. And based upon the misconduct identified in the last fiscal year, they are to really have more of the stringent and robust audit functions. And so in view of the company-specific issues and challenges we have decided and selected director candidates.

Lastly, I would like to explain the executive side. Within the candidates at this time, the existing directors all have resigned but one is selected internally. And regarding this, I would like to explain.

As explained in the press release, the new executive team and new CEO will be selected based on the new Board of Directors and the nomination committee. That is the basic stance. But within from my many institutional investors, there were some concerns regarding the management of the company. And regarding that, as a personnel — excuse me, their concerns regarding the business continuance. So for as a person, that will be able to overcome those concerns. We have named Mr. Ootsubo of the LIXIL Corporation President and CEO of LIXIL corporation and he asked a long experience of the LWT and has been well received by the customers and the shareholders because of his experience in water business and also the construction material, and he has been involved heavily in the recovery of the business from last November onwards. And that's why we have nominated him.

So in order to have a smooth transition from the old executive team to the new executive team, we'd like to have a thorough discussions with the existing executive team and I think with the new executive team. So that there is a smooth transition can be conducted. That is all from my side.

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Kayo Hirano, [3]

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And now I'd like to move on to the Q&A. For those of you who have a question, please go ahead.

(Operator Instructions)

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Questions and Answers

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Unidentified Analyst, [1]

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Merrill Lynch, Japan Securities, [Odi] is my name. Well regarding the selection of the candidates for Directors. But before that, the nomination committee, Ms. Barbara Judge, or there was some outside directors that used to formally work in the regulation side? But even with that situation in realit,y, it has a cause this confusion of the change in the CEO. And just looking at that candidate names this time there we're former bureaucrats or the judge of the Supreme Court, Judge from ASIP Supreme Court Justice but with the — other than that, what kind of checking process are you going to have with the governance and through the interviews with these candidates, are you starting to see the direction how you can have a thorough control in the governance or not? Can you explain that?

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Yoshinobu Kikuchi, LIXIL Group Corporation – Director [2]

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May I explain this? I will answer your question. This time of the candidates for the outside directors in the process of selecting them, the role that the nomination committee has been serving until now. We also thought of what was lacking of our committee. And in addition to that, there were a lot of feedbacks and proposals from the shareholders and the institutional investors, and we have considered all of them within the process up to now. And within the process of selecting the candidates, Page 2 in your materials, we have incorporated the qualifications. We have confirmed within the nomination committee clearly what will be the qualifications of the directors that will be required for the new board and for the candidates, we have selected people that will meet those necessary qualifications and regarding these items are these qualifications, regarding effectiveness of the board, we have actually conducted a survey of the board. And from the results of that survey, we picked up ones that were insufficiently served and so these elements are from that. So we have selected these candidates that will meet these necessary points or qualifications. Four of the outside director candidates, for all 4 of them we have a conducted an interview. The internal candidates, of course, have experience and knowledge of the business too. And within the interview, Mr. Suzuki and Ms. — are the 2 that can secure our independence, and the other candidates, we believe, will not be able to secure independence so we have removed the others names from the proposal made by the shareholders.

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Toshiyuki Anegawa, Mitsubishi UFJ Morgan Stanley Securities Co., Ltd., Research Division – Senior Analyst [3]

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[Interpret] Anegawa from Mitsubishi UFJ Morgan Stanley. To increase the ratio of the outside directors and it's going to be increased, and not probably not to that high. And Ootsubo-san is remaining and rather TOSTEM-affiliated person, it seems like. An would a technology-related person can be really well included as one — didn't you have that kind of perspective to include somebody from the Water Technology not just from TOSTEM-related?

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Yoshinobu Kikuchi, LIXIL Group Corporation – Director [4]

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[Interpret] During the course of various discussions, most of them will be the outside directors and then just one internal directors and we just will come to that conclusion in the very final stage. And then we only have one internal director and who would that be and the President of the largest operating company, Mr. Ootsubo. And as I have already explained in this kind of confusion, the confidence from the customers and also the confidence from the employees has really been joined by Mr. Ootsubo would be us to lead the Board of Directors and that in the end will reveal the governance of the group and that was the judgment. Whether a person is from the TOSTEM or INAX, we didn't have that kind of perspective. And those in the mass media talks about where they came from. And we had 5 companies integrating 2011, not just TOSTEM and INAX. Sunwave employees and Shin Nikkei employees and [TO Exterior] employees were all integrated. And so conversely put, if we are talking from that perspective and that would create a major confusion inside the group. So since 2011, while the water contained in one glass, it is just the same. And then we would not talk about where they come from originally. And that is sort of the mentality and philosophy we have embraced on the part of the management team. Any other question from the floor, please?

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Kayo Hirano, [5]

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The person in the third row from the front. please go ahead.

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Masahiko Komatsu, Polar Capital Holdings plc – Portoflio Manager [6]

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Komatsu from Polar Capital. Before the — your company's senior management person gave us a letter. And in that it says the business — within the 14 business board members, 10 had the consent towards the being against Mr. Yamanashi and Mr. Ushioda. And within the members and Mr. Ootsubo is not included. What I think is your company's function deficiency. In order to resolve that, I think you need to thoroughly remove the influence of control of Mr. Ushioda. But looking at the candidates of the directors at this time, just at a glance, it's centered and have a more outside directors. So at a glance formality-wise, it seems like it's quite independent. However, the majority of the candidates don't know of the LIXIL business at all. Mr. Ootsubo and Mr. Yamanashi, it seems that has the intention of being involved in the business execution, but Mr. Yamanashi together with Mr. Ushioda caused this confusion. But even though you have more outside directors, I think that the involvement of who knows the business is going to be even stronger. I think the most important thing is to eliminate the influence of Mr. Ushioda thoroughly is the main point and — I think the anti-Ushioda force, the strongest force I think will come from the members of that Mr. Seto has a name as a candidate, which is the proposal from the shareholders. And so as a nomination committee, we said that why don't you accept the proposal from the shareholders and add several. And today Ms. Barbara Judge is not here, who's the chairperson and at the beginning she is — doesn't speak Japanese, so it's better to have a Japanese speaker to make the announcement due to a nuance.

But I think it's fine if Ms. — is here. And I don't understand why Mr. Kikuchi is explaining it. I don't know why you came up with these candidates, but these candidates I think it's kind of foolish and I don't think it's going to work and Ms. Barbara judge, what she told me is that she liked to have the outside directors and more than half have non-Japanese directors and bring in the people who work in the global companies. And she's not here today and the content of these candidates are totally different from what Ms. Barbara judge has explained to us. So I want to know how come it became this content? I do know that you came up with your own proposal, but the thoughts and feelings of Ms. Barbara Judge is not reflected in here whatsoever. So I just wanted to know why you ended up being like this.

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Yoshinobu Kikuchi, LIXIL Group Corporation – Director [7]

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There are several questions within the question you asked. Towards the end, Ms. Barbara saying I want to include this type of person, that kind of person meaning a scripture she spoke about diversity and others but within the nomination discussion this time, that type of comment has not been conveyed to the members of the nomination committee between the customers and Ms. Barbara Judge. What specifics have been discussed has not been conveyed to us as an information but from various investors and various shareholders, we have received the information that such and so a proposal has been made. Therefore this time within the candidates from the nomination committee, if we exclude (inaudible) there will be no female candidates and until now we had Ms. Barbara Judge and Ms. Kohda. But anyway as a result, it has become this way. So it may be different from the ideal structure of directors. We do understand that clearly but that's it.

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Masahiko Komatsu, Polar Capital Holdings plc – Portoflio Manager [8]

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But the thing is Ms. Barbara Judge said that. I don't think that non-Japanese is the best and in all cases but it's fine what I said has having conveyed to her. But what she said or what her opinions has been mentioned in the discussions in the nomination committee. But even that, at all even with that, that discussion has not been reflected in this list of candidates and so I just think there's some force at work. So can you explain?

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Yoshinobu Kikuchi, LIXIL Group Corporation – Director [9]

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No forced like from the outside of summer from the founding family there was no force or power influence on us. Maybe you may think that I'm from toasting but I myself even though there's a conflict in opinion with the Mr. Ushioda, I have in public been against him when I need to and I was never convinced by him if I don't agree with it. And that has been my stance for these years. Therefore, this time whatsoever no decision that was influenced up by — none of the decisions have been made based on the influence of the founding family.

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Kayo Hirano, [10]

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There was no other person who raised their hands. With this, I would like to conclude the Q&A.

And before regarding the financial results and also the new management plan, the Q&A session time is very short. So we like to take about 10 minutes or so and have them Mr. Matsumoto and Mr. Yamanashi to answer questions regarding these 2 materials if there is any.

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Hirokazu Yamanashi, LIXIL Group Corporation – Representative Executive Officer, President, COO & Director [11]

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Thank you for waiting. For the financial results as well as the new management plan, if you have any questions please go ahead. And the person from the first row in the front.

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Unidentified Analyst, [12]

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From Merrill Lynch Japan. And I just ask 1 question only if that is the case and I'd like to ask a question related to the renovation strategy. And in the last 10 years, so the renovation will market in the domestic for has been, which is ranging from JPY 6 trillion to JPY 7 trillion and the Government of Japan is trying to really stimulate that but it has not been that effective. And you are really trying to develop strategy to make a breakthrough and that's what I heard from the present. If you could really share with us some concrete ideas, definitely I would like to hear. And so the new product which would be next to the shower toilet or in the industry and also having engagement of the government of Japan and not institutionally are really going to establish some (inaudible) to really promote that kind of market. What is your ideas?

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Unidentified Company Representative, [13]

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And the strategy and the new business domain if we talk too much it will not be good for a competition. But there are 2 stages or 2 phases in our strategy and JPY 6 trillion to JPY 7 trillion market has been assumed. And how to really secure market share in an efficient manner, and then that strategy has already been established. And then going beyond that, if we can really expand that market to JPY 8 trillion to JPY 9 trillion market and there are several elements. And I have discussed in housing environment is going to change, and then the health and also the healthy longevity will become more at the topics and the industry-wide initiatives and also our customers, for example, the major housing manufacturers and together with them the collaboration and also more the scientific data and we need to really come up with some evidence. And we have started to really work on that and to gather and collect more of the data. And then probably I may be really were blowing up this picture. But JPY 6 trillion to JPY 7 trillion. And the consumption is in various consumptions, at JPY 300 trillion in total. And so it just represents 2%. And the household of 2% or more and JPY 240,000 to JPY 250,000 is the consumption and then the housing-related spending is just about JPY 10,000. So those shares is in the second idea not to compete against the peers in the same industry but we are to really take more shares from the competitors providing the different sources — services that we have to really take some of the spending from those who are competitors and the other sectors. And then they used to spend a lot of time in the living room, but to really make the housing environment comfortable for the senior citizens. And then if we can really offer solutions and then people will be able to spend more and so how deep can we tap into this kind of market. And the health solution is 1 of them and the solutions for the senior citizens and we are trying to build up some of the products and then the NWT and — both will work together and also the innovative products if we assume the plan based upon that, that could be very stable and so these are not factored into our plans so that how we come up with this new particular management plan. Are there any other questions?

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Kayo Hirano, [14]

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The person in the very front row please.

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Sho Fukuhara, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [15]

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My name is Fukuhara. The content of this fiscal year's plan, I want to understand it more. It was mentioned before, LWT there was a minus JPY 6.9 billion domestic business. What is specifically incorporated in it? Or did you not just change the original plan? I would like to know the assumption of these numbers. Well, the IT system depreciation especially in the showrooms we have right now, we have a three-dimensional virtual type of image, and that leads up to the stage of placing the order. And this system is quite well received in our showrooms. But that needs to be depreciated and also the distribution and logistics costs, the kitchen and bathroom products, the sizes are large so that transportation cost is quite large in terms of impact. And also, we have selected the — very selective in terms of promotional expenses including TV commercials in the first half. But moving forward, there will be new products that we launch so we will have some sales promotional campaign and that type of expense and cost is also included this time.

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Kayo Hirano, [16]

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If you have any question please raise your hand.

If there are no further questions, we would like to conclude the briefing session for the financial results. Thank you very much for your attendance.