Transcription modifiée de la conférence ou de la présentation des résultats de NAB.AX le 2 mai 19 12h30 GMT – Finance Curation

Nous reconnaissons l’importance du dividende pour nos actionnaires, soit 600 000 actionnaires qui reçoivent des dividendes de NAB. Cependant, nous estimons qu'il est nécessaire de reconstituer le dividende pour offrir plus de flexibilité pour s'adapter aux vents futurs, y compris les mesures de réparation éventuellement nécessaires. Le taux de paiement obtenu pour le premier semestre de 19 ans est de 77%, encore une fois, en tenant compte du fait que les frais de résolution du problème des clients sont déjà compris. Les exclus, nous serions autour de 70% dans notre indice de paiement. Nous avons toutefois pris en compte le fait que, lors de l’émission de capitaux supplémentaires, cela affectera davantage la relation de paiement à l’avenir, et les 1,8 milliard de dollars que nous collectons grâce au DRP auront pour effet d’accroître cette proportion. paiement en 2 points de pourcentage, de 70% à 72%.

L'important est que le dividende remodelé nous positionne mieux pour être en mesure d'accumuler du capital organique et de soutenir une croissance plus solide du solde à l'avenir. Et, avec le capital supplémentaire que nous levons, cela nous permettra de réaliser confortablement l'objectif incontestablement fort de 10,5% d'APRA d'ici janvier 2020.

Comme indiqué précédemment, des frais supplémentaires de 525 millions de dollars après impôt, dont près de 750 millions de dollars avant impôts, ont été facturés au client. Et cela nous permet de résoudre un certain nombre de problèmes, y compris les frais de conseil dans la planification financière NAB et la réparation de produits d’assurance-crédit à la consommation potentiellement mal vendus, en plus d’autres éléments plus petits. Je veux parler des tarifs de service des conseillers dans les groupes de planificateurs alignés, c'est-à-dire des consultants qui travaillent seuls. À ce stade, nous avons uniquement prévu des provisions pour couvrir les coûts attendus pour mener à bien l’examen et déterminer l’approche de la remise en état. Nous n’avons pas encore laissé de remboursement à nos clients, compte tenu de la difficulté de fournir des estimations fiables, y compris des estimations de ce que nous trouverons en termes de taux de valeur pour la documentation et de tout taux de recouvrement des conseillers sous-jacents. Toutefois, pour vous aider à limiter le problème, nous avons comptabilisé des honoraires de 1,3 milliard de dollars sur la période allant de 2009 à 2018 aux tarifs de conseil facturés via ces réseaux.

Par conséquent, nos provisions pour mesures d’assainissement totales au 31 mars sont de 1,1 milliard de dollars. Et nous avons de nouveau dépassé les 145 millions de dollars entre les mains des clients depuis le mois de juin de l’année dernière, ce qui représente 145 millions de dollars pour environ 300 000 clients. De toute évidence, il est dans notre intérêt et dans l’intérêt de nos clients que les fonds restants leur parviennent le plus rapidement possible.

Nous avons dû identifier un certain nombre de problèmes lorsque nous avons répondu aux attentes des clients et de la communauté à notre sujet. L'un d'entre eux est la question de la responsabilité. Andrew Thorburn a annoncé sa démission de son poste de directeur général au début de l’année et Ken Henry a annoncé sa démission du conseil d’administration. Nous avons également pris des mesures supplémentaires en reconnaissance du rejet du rapport de rémunération NAB l'an dernier et nous perdrons des montants importants de primes en capital reportées non perçues pour la plupart des membres de l'équipe de direction, anciens et actuels, en 2018, en ce qui concerne: Nous avons principalement annoncé que le conseil bénéficiera d’une réduction de 20% des taux de base pour les membres du conseil qui siégeaient au conseil au cours de la dernière année, en raison des honoraires du conseil cette année.

Nous appuyons 72 des 76 recommandations de la Commission royale et, en ce qui concerne les 4 recommandations restantes, même si nous soutenons l'intention de la même chose, nous avons quelques problèmes avec les détails proposés et nous allons travailler avec les autorités compétentes. Nous publions notre auto-évaluation de l'APRA sur la responsabilité et la culture de gouvernance qui a identifié 26 actions pour le changement et nous progressons dans sa progression. À compter du 1 er octobre, nous terminerons notre programme d’introduction de prêts hypothécaires. Nous étendrons les protections du Code de pratiques bancaires à un groupe plus large de clients commerciaux, ceux qui ont des prêts totalisant jusqu'à 5 millions de dollars. Et nous avons annoncé un moratoire sur toute autre fermeture de succursale en Australie régionale et rurale.

Malgré tout, nos activités principales se sont bien comportées. Nous avons eu de très bons résultats en Nouvelle-Zélande, avec une croissance de 7% des gains en numéraire sous l’un ou l’autre objectif, avec une croissance de près de 8%. Et cela a été réalisé grâce à une bonne croissance des volumes, au maintien des marges et à la gestion des coûts. Les bénéfices tirés de nos activités de banque commerciale et privée sont un peu inférieurs, mais je vous rappelle que nos banques commerciales et privées comprennent un portefeuille important de prêts hypothécaires de clients commerciaux. En dehors de cela, la performance est en réalité très solide, avec une croissance des prêts commerciaux d'environ 5,8%.

L’affaire C & I se présente comme un plan général. Là encore, cela reflète la forte croissance sous-jacente des revenus principaux, mais la nécessité d’absorber 1 ou 2 charges de crédit importantes survenues au cours de la période. Mais nous avons enregistré une baisse des services bancaires aux particuliers et de la richesse, en ligne avec le reste du secteur. Pour les services bancaires aux particuliers, il s’agit d’une croissance raisonnablement solide du volume des prêts hypothécaires, mais d’une contraction importante des marges. Pour Wealth, il existe bien sûr un certain nombre de problèmes, dont certains dont nous avons besoin pour restaurer les flux de revenus afin de mieux les aligner sur les pratiques du marché, sur lesquelles nous devons aller de l'avant, mais aussi, bien sûr. , reflète la diminution des fonds sous gestion depuis que l’entreprise a été une issue.

Le Net Promoter Score est bien sûr une mesure importante pour nous. Même s’il a diminué agréablement, notre position en tant que l’une des deux principales banques des segments que nous avons choisis a été maintenue. Mais ce n’est clairement pas ce que nous voulons. Le déclin de l’industrie a bien sûr beaucoup à voir avec les problèmes sous-jacents mis en lumière par le processus Real Commission. Mais, bien sûr, il est entre nos mains de corriger cela. Et nous devons répondre aux préoccupations de la communauté et veiller à ce que la solide réponse sous-jacente que nous recevons des clients en termes de qualité de service puisse arriver.

La défense des clients reste une priorité absolue pour la National Australia Bank, et nous avons mis en place à la fois le comité exécutif et le comité des clients du conseil d'administration afin de donner une nouvelle impulsion à notre activité à cet égard. Malgré tout, ce qui nous plait, c’est que nous avons pu continuer à développer notre entreprise malgré toutes les pressions du marché et du secteur auquel nous sommes confrontés. Et en termes de transformation, nous sommes à mi-chemin du programme triennal décrit fin 2017 et nous sommes en grande partie sur la bonne voie. Les économies de coûts de 512 millions de dollars réalisées jusqu'à présent devraient toujours dépasser le milliard de dollars à la fin du programme. Nous signalons toujours une croissance des dépenses relativement stable pour l’exercice 19-19, à l’exclusion des gros articles notables, bien sûr, comme les réparations liées au client.

Il est important de garder à l'esprit que nous avons absorbé une quantité importante de dépenses de réglementation et de conformité pour atteindre nos chiffres, ce qui est beaucoup plus élevé que prévu. Mais à ce jour, au moins, nous avons pu intégrer cela dans le programme.

C'est tout ce que je veux dire en guise d'introduction. Maintenant, je voudrais laisser Gary passer en revue plus en détail les performances financières et les progrès de notre transformation. Et je reviendrai à la fin pour un résumé général. Merci

————————————————– ——————————

Gary A. Lennon, Banque nationale australienne limitée – Directeur financier [2]

————————————————– ——————————

Merci Phil. Droite. Commençons donc par notre description générale de haut niveau du résultat. Comme indiqué, nos bénéfices en espèces ont augmenté de 7,1% au cours de l’exercice, mais cela inclut les coûts liés à la restructuration de 755 millions de dollars au premier semestre et aux coûts de remise en état des clients de 325 millions de dollars. millions de dollars au premier semestre 19. Ainsi, pour donner une image plus claire des tendances sous-jacentes, le reste de l'analyse exclut ici toutes les dépenses de restauration des clients et les coûts liés à la restructuration. Ensuite, sur cette base sous-jacente, les gains de trésorerie sont généralement stables au cours de l’exercice, mais en hausse de 2% par rapport à la moitié, du fait d’une performance en termes de coûts plus favorable. Le ROE en espèces est inférieur à 60 points de base au cours de l’année, mais il est généralement stable à 13% au cours de l’année. Le chiffre d'affaires est en hausse de 1% sur un an et demi, bénéficiant d'une croissance des volumes raisonnable et d'une meilleure performance des marchés et de la trésorerie.

La croissance des coûts est de 1,7% au cours de l’année. Cependant, au milieu, les coûts ont diminué de 2% à mesure que les avantages de notre programme de transformation sur la productivité commençaient à se faire jour. Le bénéfice sous-jacent a augmenté de 1% tout au long de l’année mais, comme pour les gains en espèces, la croissance a été plus favorable de moitié, soit de 3%, ce qui reflète principalement la baisse des coûts. Les charges liées à la détérioration du crédit ont augmenté au cours de l’année et demie, mais restent à des niveaux relativement bas, avec une qualité des actifs généralement stable.

En termes de revenus, ce qui représente 1% de plus que la moitié et 1,4% au cours de l'année. Nous considérons cela comme une solide performance dans le contexte d'un environnement opérationnel plutôt difficile, en particulier du côté du logement. La croissance des prêts a été forte avec de bonnes performances dans la plupart des segments, mais cette baisse a été largement compensée par des marges plus faibles, principalement dans le secteur du logement. Nous avons géré les marges raisonnablement au-dessus de la moitié, d'autant plus que la période ne comprend qu'un impact sur 2 mois de la réprimande SBR sur les prêts au logement. NIM ex Markets & Treasury a perdu 4 points de base, ce qui inclut un report de 1% de la correction apportée à la clientèle. Les marges de crédit ont diminué de 3 points de base, sous l'effet principalement de la concurrence accrue dans le secteur du logement. Il a été bon de voir la meilleure performance des marchés et de la trésorerie. Le premier semestre a bénéficié des produits tirés de la gestion du risque de trésorerie, principalement en raison de la réduction des écarts de taux. Cependant, la volatilité générale du marché est restée assez modérée. En conséquence, les ventes à la clientèle sont restées globalement stables.

Les dépenses Les charges d'exploitation ont été réduites de 2% par rapport à la moitié. Les avantages en termes de productivité, avec 122 millions de dollars supplémentaires au premier semestre 19, constituent un facteur clé. Nous bénéficions également d'une réduction des coûts de 64 millions de dollars de la part de la Commission royale. Les dépenses en investissements dans la technologie ont encore augmenté, avec une augmentation de 99 millions de dollars au cours de ce semestre, entraînant une hausse des dépenses consacrées aux initiatives de conformité et au risque de transformation. L’amortissement est plus élevé, comme indiqué ci-dessus, et il devrait augmenter à nouveau au deuxième semestre de l’année 19 d’environ 15 millions de dollars. La durée de vie utile implicite a encore diminué au cours de cette moitié et de nouvelles baisses sont attendues dans les périodes à venir.

Le nombre d’EPT a augmenté de 507 millions de dollars et a été divisé par deux avec un certain nombre de pièces mobiles. Cela reflète principalement l'augmentation du personnel et des projets d'assainissement temporaire, l'embauche de personnel et le recrutement de nouveaux employés. Nous incluons maintenant des contrats de conformité dans le groupe de formation et de croissance, ce qui reflète clairement les exigences qui ont augmenté à cet égard. Les réductions de productivité en équivalents temps plein (ETP) sont de 627, ce qui porte le total de l'exercice financier 17 à 2 524. Et nous nous dirigeons toujours vers les 6 000 sorties au cours des trois prochaines années jusqu'en septembre 2020.

Qualité des atouts. Les charges liées à la détérioration du crédit ont augmenté de 11% de moitié, mais leur part dans la GLA n'augmente que d'un point de base, à 15 points de base. Le premier semestre 19 inclut des charges spécifiques plus élevées pour un petit nombre d'expositions plus importantes, des provisions collectives supplémentaires pour notre portefeuille hypothécaire australien et un ajustement de la provision collective prospective en FLA de 33 millions de dollars. Le total de la FLA est maintenant de 614 millions de dollars. Le retard de 90 jours dans la détérioration de la GLA a augmenté de plus de moitié, passant à 79 points de base, en raison du nombre plus élevé de défauts de paiement des prêts hypothécaires australiens, dont je parlerai tout à l'heure. Les nouveaux actifs dépréciés ont augmenté de moitié en raison d’un petit nombre d’expositions nominatives uniques, mais restent à des niveaux peu élevés. Le total des provisions est à nouveau plus élevé, l'essentiel de l'augmentation des provisions collectives. Le ratio des provisions collectives sur les actifs pondéré par le risque de crédit est maintenant de 94 points de base, encore 2 points de base contre la moitié.

Logement australien. Le logement en Australie reste donc un domaine d’intérêt, alors consacrons un peu de temps à ce sujet. Nos taux d'approbation sont restés généralement stables au cours des deux dernières années. L'approbation inconditionnelle de nos prêts hypothécaires a légèrement augmenté de moitié, mais elle est maintenant revenue aux niveaux précédents. L'utilisation moyenne de HEM reste à 32% au premier semestre de 19 ans, contre 41% à la mi-septembre de 17 ans. Du point de vue de la qualité des actifs, 90 jours après l'échéance, le portefeuille de logements australien a continué de progresser de manière relativement large. Les conversions d’intérêts uniquement en prêts en capital et en prêts d’intérêts restent un facteur clé, ainsi qu’une augmentation plus générale du nombre de consommateurs stressés, même si leur base est faible, et nous observons également que les consommateurs sont en défaut depuis plus longtemps.

Les taux de perte restent faibles à 2 points de base et seuls 3% du portefeuille ont un LVR dynamique supérieur à 90%. Cependant, nous avons adopté une approche proactive en matière d’approvisionnement. La couverture de notre offre de logements collectifs a encore augmenté ce demi de 17 points de base à 21 points de base. Et maintenant, nous avons 118 millions de dollars en FLA liés aux segments à risque plus élevé de notre portefeuille de logements.

Passons maintenant aux résultats de la division qui commencent par notre plus grande division, la banque commerciale et privée, qui continue de connaître une bonne dynamique. Les bénéfices annuels en espèces ont diminué de 1% en raison de la hausse des dépenses d'investissement et de la hausse des charges liées à la détérioration du crédit, toujours en deçà d'une base faible. Mais la moitié de la moitié, les gains en espèces ont augmenté de 2%. Les revenus ont augmenté de 1% au cours de l’année, ce qui se reflète dans la poursuite de la solide croissance des prêts aux PME, partiellement compensée par la diminution de la marge immobilière. Comme vous pouvez le constater, nos prêts commerciaux aux PME ont augmenté de 5,3% au cours de l’année, loin devant les autres grandes banques australiennes. La croissance a été bien diversifiée par secteur et nous continuons de bénéficier d'investissements dans des secteurs de croissance dans lesquels nous avons une profonde spécialisation, notamment l'agriculture et la santé.

Banque et richesse du consommateur. Ce fut une autre période difficile pour Consumer Banking & Wealth. Les gains de trésorerie ont diminué de 21% par rapport à l'année précédente et de 13% par moitié, les gains ayant été moins importants dans les services bancaires aux particuliers et les services de gestion de patrimoine. Cela reflète principalement une diminution significative de la marge du prêt hypothécaire et une détérioration plus importante du crédit, principalement une provision collective en matière de logement. Les revenus ont diminué de 6% en glissement annuel et de 4% par rapport à la moitié, la croissance des prêts au logement supérieure au système étant plus que compensée par la diminution de la marge. Il y a également eu des baisses de richesse, dont je parlerai bientôt. La marge bancaire et la richesse du consommateur ont reculé de 10 points de base sur plus de la moitié, sous l'effet de la hausse des coûts de financement à court terme, de la concurrence immobilière et d'une évolution mitigée en faveur d'une réduction de la marge pour les prêts P & I et à taux fixe. Les modifications réglementaires qui affectent les prêts non garantis ont également été un frein pour cette période.

Ces pressions n'ont été que partiellement compensées par la variation de prix du SBR, qui a eu un impact de 2 mois au premier semestre. Nous avons également inclus un tableau qui présente les détails de notre portefeuille non sécurisé, compte tenu de l’intérêt récent suscité dans ce domaine. Le solde combiné des cartes de crédit et des prêts personnels est relativement faible, se situant à 7,8 milliards de dollars et a diminué au cours des dernières périodes. Les retards dans ce livre sont restés assez stables pendant un certain temps.

La richesse Les gains de trésorerie de la succession ont diminué de 29% au cours de l’année et de 16% au cours du semestre. La baisse des revenus a été le principal facteur, reflétant une moyenne inférieure des fonds sous gestion et administration, combinée à des marges réduites compte tenu de l'évolution constante de la composition des activités vers des produits à marge plus faible et, comme Phil l'a mentionné, certaines activités de changement de base et changement de prix dans l'entreprise. Comme indiqué ci-dessus, la sortie prévue de la MLC pour le marché public risque d'être reportée à l'exercice 20 en raison de l'environnement réglementaire et opérationnel difficile, mais les travaux nécessaires à la vente progressent bien, notamment en ce qui concerne la séparation interne. que la MLC fonctionne comme une entreprise indépendante avec une plus grande autonomie au sein du groupe NAB.

Geoff et son équipe ont achevé un examen stratégique complet de l'entreprise. Bien que la MLC ait des positions fortes sur certains marchés, l’examen a montré qu’il existait des possibilités de simplifier, de moderniser et de développer ensuite l’activité. Il est important de noter que l'examen a également réaffirmé l'engagement de la MLC à fournir des conseils de qualité par le biais des canaux utilisés et par elle-même.

Maintenant les services bancaires aux entreprises et aux institutions. Les bénéfices des Services bancaires aux entreprises et aux institutions sont restés globalement stables tout au long de l’année, reflétant principalement la hausse des revenus non liés au marché, contrebalancée par la hausse des dépenses d’investissement et des charges pour dépréciation du crédit sur une base faible. La croissance des bénéfices en espèces au cours du semestre a été plus forte, 2% de plus grâce aux revenus du marché et à la réduction des dépenses. Agréablement, au cours des deux périodes, les produits d’exploitation non liés au marché ont enregistré une bonne croissance, représentant environ les 3/4 du total des produits d’entreprise et institutionnels, avec une croissance de 4% pour l’année et de 6% par rapport à moitié, principalement en raison de notre concentration sur les domaines de rendement des fonds, d’infrastructure mondiale et d’énergie renouvelable.

Les entreprises et les institutions continuent de démontrer une bonne marge et des disciplines de rendement. Le NIM a encore augmenté de moitié et a augmenté 1 dans une base d'anciens marchés. Les RWA, à l’exclusion des modifications apportées au modèle et à la méthodologie au cours de cette période, sont restés pratiquement inchangés depuis septembre 2017, avec une réduction d’actifs pondérée de 2,3 milliards USD supplémentaire due au risque de faible rendement au premier semestre. ; 19. Et la proportion d'avantages avant la fourniture à RWA a augmenté de 14 points de base au cours du semestre.

Nouvelle Zélande. Nouveau résultat solide pour le secteur bancaire néo-zélandais, avec des gains de trésorerie en hausse de 8% sur un an et de 4% sur le semestre. Les revenus ont augmenté de 6% en glissement annuel et de 3% en deux, grâce à des marges plus élevées et à une forte croissance des prêts. Les dépenses ont augmenté tout au long de l’année grâce aux investissements continus, mais ont diminué de 1% dans la moitié, reflétant les gains de productivité découlant de la simplification du processus. Les charges liées à la détérioration du crédit sont plus élevées mais restent faibles à 10 points de base.

Retournons maintenant dans la capitale. Notre ratio CET1 est de 10,4, 20 points de base de plus au milieu et juste en dessous de l’objectif incontestable de 10,5. Cela inclut un report de 5 points de base des changements de méthodologie et du modèle d’actif pondéré en fonction des risques; un bénéfice de 19 points de base de la conversion en CPS; et une traînée de 13 points de base de la résolution du client. Il est prévu que la réduction DRP et la souscription partielle du premier semestre s’élèvent à 45 points de base au cours du second semestre de l’année 19 et offrent donc une capacité manifeste à absorber les vents contraires possibles, y compris la volatilité des bénéfices, toute mesure corrective éventuelle liée au client ou tout changement réglementaire supplémentaire.

En ce qui concerne les modifications de capital proposées par la RBNZ, cela implique un montant supplémentaire de 4 milliards NZD à 5 milliards NZD de fonds propres de la catégorie 1 requis pour BNZ. Autrement dit, une diminution de 25% à 35% des actifs pondérés par le risque de BNZ dans le capital actuel de BNZ. Les impacts sur le groupe dépendront de plusieurs pièces mobiles. Notre réponse sera, en définitive, éclairée par la capacité à générer des rendements adéquats ajustés au risque et pourrait éventuellement impliquer la modification de la notation, la réduction des prêts et la restriction de l’investissement dans BNZ. Deuxièmement, l'impact global sur le capital du groupe dépendra également dans une large mesure du résultat des consultations en cours avec la RBNZ et l'APRA.

Passons maintenant au programme de transformation, qui progresse bien. La première moitié marque le milieu et nous sommes sur la bonne voie pour atteindre notre objectif de trois ans. Parmi les points saillants du programme depuis le lancement du programme en septembre 17, citons: des économies de 512 millions de dollars sur des coûts comparés à l’objectif de plus d’un milliard de dollars; Le nombre d’EPT est inférieur de 2 524 par rapport à notre objectif d’environ 6 000; nombre de produits réduit de 30%; les transactions de gré à gré ont été réduites de 23%; une réduction de 14% des volumes des centres d'appels; et les revenus par banquier d'affaires sont maintenant 10% plus élevés.

Best Business Bank reste au centre de nos investissements d’accélération, ce qui lui permettra d’améliorer considérablement sa capacité et son innovation au sein de notre groupe de PME, qui occupe déjà une position de leader. La première moitié de l’année 19 a été une période de réduction significative des modifications apportées au cours de la seconde moitié de notre modèle de service à la clientèle bancaire. Nous nous attendons à une augmentation de la nouvelle activité au cours du second semestre de l’année 19. Toutefois, les progrès se sont poursuivis sur plusieurs fronts au centre, notamment: le transfert de l'activité de traitement dans le back-office, libérant 41 000 heures de temps bancaire par mois; élargir la spécialisation dans notre centre de clientèle des petites entreprises aux régions; amélioration continue de notre offre numérique pour les clients commerciaux, y compris la capacité des clients à suivre leurs paiements internationaux en temps réel; et la forte croissance de QuickBiz avec près de la moitié des nouveaux clients emprunteurs de petites entreprises qui utilisent maintenant cette plateforme.

Notre programme de simplification est essentiel à notre capacité à offrir des résultats meilleurs et plus rapides aux clients et aux employés. Comme je l’ai déjà mentionné, parmi les faits marquants de nos progrès au premier semestre, nous avons investi dans les capacités numériques, à savoir la diminution des transactions de gré à gré dans notre réseau de succursales et le nombre d’appels reçus dans nos centres. des appels Les numéros de produits sont encore plus bas, en baisse de 75 au premier semestre à 420, et représentent maintenant 30% de moins que pour l’exercice 17. Et nous avons réduit nos applications informatiques de 8% et migré de 8% vers le cloud, créant ainsi des plates-formes technologiques plus flexibles et fiables à moindre coût.

Enfin, les investissements visant à soutenir les opportunités de croissance nouvelles et émergentes ont continué à donner des résultats encourageants. UBank, notre banque numérique, a ajouté 10% ou 50 000 clients supplémentaires au premier semestre et augmenté les prêts hypothécaires dans le système 8x. Nous avons conclu 36 autres accords d’infrastructure mondiaux au premier semestre, ce qui a permis une augmentation de 27% de notre chiffre d’affaires depuis le second semestre 17. Et les références de JBWere ont augmenté de 67% depuis le 18 mars, bénéficiant de l'alignement direct des conseillers de JBWere sur les associations de banques commerciales. Et sur cette note, je vais rendre Phil pour résumer.

————————————————– ——————————

Philip Wayne Chronican, Banque nationale australienne limitée – PDG et directeur de groupe [3]

————————————————– ——————————

Merci, Gary. À l’heure actuelle, l’environnement opérationnel présente à la fois un défi et une opportunité. Il est important de reconnaître que la croissance économique ralentit, mais elle devrait rester autour de 2%. Le taux de chômage reste faible, autour de 5%. Et l'inflation, bien sûr, reste également faible. La corrección de la vivienda está en marcha, pero hasta ahora ha sido ordenada y las reducciones de precios siguen siendo relativamente benignas en el contexto de los aumentos de precios de la vivienda que hemos visto en los últimos años. No obstante, la competencia de préstamos para vivienda sigue siendo bastante intensa. Las condiciones comerciales se han suavizado un poco, pero en realidad ya están en línea con los promedios a largo plazo. Y, por supuesto, la agenda regulatoria seguirá enfrentándose, pero al menos ahora tenemos una buena visión de lo que tenemos que hacer. Entonces, en general, si bien puede ser moderado, sigue siendo una perspectiva muy estable.

Así que un resumen. Este ha sido un período desafiante para la industria y, por supuesto, para NAB en particular. Pero estamos tomando medidas para atender las expectativas de la comunidad y los clientes. Estamos reorientando la cultura de la organización hacia la acción, la acción en torno al cliente primero, la acción en torno a ser más disciplinados y la acción en torno a ser una organización más sencilla para nuestra gente e incluida para nuestros clientes.

Como escuchó de Gary, los ahorros en la transformación van por buen camino, a pesar del mayor gasto regulatorio y de cumplimiento. E incluso después del final de esta actual ola de transformación, no hay duda de que los beneficios de la productividad seguirán siendo un motor clave del desempeño financiero futuro. Nuestra configuración de capital se ha restablecido y ahora proporciona una flexibilidad mucho mayor para acomodar varias volatilidad potencial de las ganancias y cambios regulatorios. Pero lo más importante, como dije al principio, la franquicia principal está en buena forma. Nuestros negocios se están realizando. Estamos creciendo nuestros clientes. Estamos aumentando el volumen de negocios que hacemos con nuestros clientes, y eso es particularmente cierto, por supuesto, en nuestro negocio de Nueva Zelanda y en el buen desempeño de nuestros préstamos corporativos e institucionales, de PYME y de negocios y, por supuesto, dentro de la vivienda. dentro de los volúmenes de vivienda del consumidor también.

Así que eso es todo lo que queremos decir a través de la presentación formal de los resultados y vamos a tener una sesión de preguntas y respuestas, que creo que Ross va a facilitar, así que gracias.

================================================== ==============================

Preguntas y respuestas

————————————————– ——————————

Ross Brown, National Australia Bank Limited – Jefe de IR [1]

————————————————– ——————————

Buenos días a todos. Solo para el beneficio de aquellos que están en el teléfono y que ven a través de la transmisión web, si solo puede esperar por el micrófono, diga su nombre y la organización que representa. ¿Por qué no vamos a Jon, primera pregunta?

————————————————– ——————————

Jonathan Mott, UBS Investment Bank, División de Investigación – MD y analista bancario [2]

————————————————– ——————————

Bienvenido de nuevo, Phil, ha pasado un tiempo. Ha habido mucho fortalecimiento del balance en la mitad. Hemos visto cómo se redujo el dividendo. Has tenido la recaudación de capital de $ 1.8 mil millones y esta conversión de EPS está llegando. Pero si miras las estadísticas superiores, estás viendo una desaceleración bastante marcada en los préstamos en los últimos meses, comenzó a surgir. Así que quería sentir un poco. ¿Es una estrategia deliberada que necesita ser un poco más cauteloso con respecto al crecimiento dado el entorno, que el crecimiento del crédito debe recuperarse un poco, especialmente en comparación con sus principales pares bancarios? Y somos muy conscientes del arbitraje con los no bancarios que tienen en este momento, pero ¿es esa una estrategia deliberada? Y también sobre sus objetivos de capital, llamó a superar el punto de referencia incuestionablemente fuerte, pero necesita comenzar a construir capital para Nueva Zelanda dado el impasse de capital bastante probable que se producirá en los próximos dos años.

————————————————– ——————————

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – CEO y director del grupo [3]

————————————————– ——————————

Así que la primera pregunta primero. No es una estrategia deliberada para cambiar de nuevo a los préstamos, pero creo que es justo decir que, si nos fijamos en la mitad como un todo, obviamente, tuvimos un desempeño muy sólido. En los últimos meses de la mitad, tuvimos una disminución en la ocurrencia de nuevos préstamos. Hubo un par de factores, uno por supuesto es que recibimos un poco de una patada desde el SBR inferior que teníamos al principio del período. Y hacia el final, ambos fueron una combinación de algunos problemas de servicio que estamos abordando, pero también nuestros precios en relación con sus pares, no fuimos tan competitivos. Y estoy hablando aquí sobre el mercado de la vivienda en particular. No fuimos tan competitivos en el último mes aproximadamente del período de informe. Estamos tomando medidas para restablecer eso, y creo que hay algunas señales iniciales en las últimas semanas que podrían indicar que estamos recibiendo algo, ese impulso de nuevo. Así que eso no es deliberado. Creemos que todavía hay préstamos de buena calidad por hacer.

La posición de capital no lo es, lo estamos fortaleciendo, no hay duda de eso. Y queríamos tomar medidas decisivas porque no queremos que el mercado piense que volveremos para el aumento de capital de DRIP, por lo que la decisión de realizar una suscripción significativa de DRP además del capital ya levantado. Pero también para establecer el dividendo a un nivel que sea más probable en el balance de probabilidades de generar un excedente de capital en lugar de dejarnos en un déficit en un sentido orgánico. It's not explicitly around the RBNZ issues because that's got a long way to play out yet. We're still in the consultation period. And even on their own proposals, there was a phase-in over a number of years. So we're not explicitly building for anything in New Zealand in these numbers. Although you might say that's one of the backdrops that we've got in mind in wanting to have a balance sheet that generates capital as opposed to consumes it. You want to add anything to it, Gary?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [4]

——————————————————————————–

Non

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [5]

——————————————————————————–

Maybe Jarrod, for you.

——————————————————————————–

Jarrod Martin, Crédit Suisse AG, Research Division – Director and Joint Lead Analyst [6]

——————————————————————————–

Jarrod Martin from Crédit Suisse. A question for you, Phil. There's a natural tension between the role of Chair and CEO, and as much as Chair and the Board, they tend to independently review CEO and management strategy and performance. So with that in mind, how long do you feel that staying in the role of CEO and being able to manage that potential conflict down the track and then noting that if NAB goes to an external candidate that's currently in the role, the notice period tends to be at least 12 months?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [7]

——————————————————————————–

So I'm acutely conscious of that. And in fact, we have taken a number of steps to preserve independence even within the current role. But it's my intention to keep this particular situation as short as possible. Now I appreciate that there is some uncertainty in terms of any internal or external appointment to the role of CEO, but we are going to manage that and we have a clear protocol in place for making sure that my independence isn't compromised. I won't go into the detail, but it does essentially involve much more autonomy of the management team making decisions. So despite any appearances, I'm meant to be a — I'm not meant to be a hands-on CEO in that sense. But obviously, we are trying to make sure at the board level we are sending the direction of — or sending the right message to our management team about the direction we'd like them to take.

——————————————————————————–

Jarrod Martin, Crédit Suisse AG, Research Division – Director and Joint Lead Analyst [8]

——————————————————————————–

If it would take a year, 26 of April 2020, would that be a reasonable date to state it?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [9]

——————————————————————————–

No, that sounds very long to me.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [10]

——————————————————————————–

And maybe Victor.

——————————————————————————–

Victor German, Macquarie Research – Analyst [11]

——————————————————————————–

Victor German from Macquarie. I was just hoping to ask two questions, one a follow-up from Jon's, and also on risk-weighted assets and capital. In the past, Gary, we seen couple of benefits from a pretty good risk-weighted asset performance relative to balance sheet growth. We haven't seen that this period and probably to some extent second half '18. Just wanted to get a little bit of sense what exactly are the moving parts and how do you expect, as we go forward, to see that relationship between growth and risk-weighted assets? And on retail banking performance, we have seen a little bit of slowdown post repricing actions. Business presumably gets one on the front book, not necessarily the back book. So I'd be interested to hear kind of what exactly is happening given that we have seen a slowdown in recent months. Are you seeing more churn in your back book? Is that what's driving slowing credit growth or just a bit more color in terms of what's happening there and how you're planning to address that?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [12]

——————————————————————————–

Want to do the first one?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [13]

——————————————————————————–

So on the risk-weighted asset growth. So in essence, Victor, the disciplines that we have spoken previously about are absolutely still in place and those disciplines, particularly in the corporate and institutional business, is still in place. Some of the increases this period, there were some oddities, so there was a portion of increase that did relate to model and methodology changes, so that did play through. There was quite a chunk. If you're just looking at the pure FX risk-weighted asset numbers in the ROI, there's quite a chunk of FX in that with New Zealand translating through. So the actual growth does get overstated.

But once you get through that, this is just genuine good-quality business growth that is coming out of the areas where we want it to grow. So we've grown above system in mortgages, SME growth is strong and pleasing and in CIB, the areas where — that are higher returning in funds infrastructure and renewable. So we were positioning ourselves for discipline but not positioning ourselves to not grow. And as we're seeing that growth, then we do see the risk weight starting to come through. So that's overall somewhat pleasing and also helped, and Phil talked about a backdrop of a number of factors that you think about that goes into decisions made around dividends and capital levels, and this is one of them. But if we're seeing some good growth in SME, good growth coming out of C&I, we don't want to be in a position where we're constraining good quality business.

——————————————————————————–

Victor German, Macquarie Research – Analyst [14]

——————————————————————————–

So it sounds like optimization is pretty much done in terms of…

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [15]

——————————————————————————–

No, there's more to go. It was — no, as I mentioned, there was another over $2 billion in risk weights that went out of corporate and institutional, and there's more to go in corporate and institutional and in business and private and in New Zealand. So there's still lots of opportunity in the portfolio to recycle out of those low-returning relationships to help fund the capital growth for others. Phil had a question. What's the first one?

——————————————————————————–

Victor German, Macquarie Research – Analyst [16]

——————————————————————————–

Retail banking performance.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [17]

——————————————————————————–

So retail banking?

——————————————————————————–

Victor German, Macquarie Research – Analyst [18]

——————————————————————————–

Performance in Retail Bank and how you're planning to address it. What's exactly driving the slowdown?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [19]

——————————————————————————–

Well look, I mean if you see the numbers, we — I think we'll end up being one of the strongest or probably the strongest growing mortgage book of the big 4 banks in the half, but it did tail off towards the end. We are devoting a significant effort to rethinking the retail banking strategy. It's not to radically alter it but to get some momentum around it, to build the brands, improve performance. A lot of that is going to come — well, retail banking is always a function of doing a hundred little things well rather than one big thing. And so making sure that we get the level of automation and digitization of delivery at the front end, making sure that we build the brand strength and presence, making sure that we manage the process so that they become quick and error free are all elements of the key strategy. That's something that Mike will be leading over the next little while, so not anything radical to enter. As you can see, even getting a few of the little things right in New Zealand has delivered a very strong performance there.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [20]

——————————————————————————–

We have Andrew Lyons.

——————————————————————————–

Andrew Lyons, Goldman Sachs Group Inc., Research Division – Equity Analyst [21]

——————————————————————————–

Andrew Lyons from Goldman's. Just on the New Zealand result, it was a highlight for the first half, particularly compared to peers. However, there are signs the New Zealand economy is starting to slow and the market is pricing some rate cuts there. Can you therefore, just given the strength in the first half, can you just perhaps talk a bit more about the conditions as you see them heading into the second half? And just a second question just around the potential remediation from the aligned dealer groups. You've spoken to the $1.3 billion of total revenue take from that. But can you perhaps help us to understand what the payout on this might look like just with reference to what you're seeing on the payout from the salary to date?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [22]

——————————————————————————–

I'm not sure what's about the New Zealand economy. I mean it continues to perform a bit like the Australian economy, it's stable and performing. So it's not stellar growth but it's far from a problem area. And we're not expecting that environment to change. So migration will be a little bit lower. That's been a big driver of housing markets so we'd expect house price inflation to remain low. Housing, the other thing which is again uncommon with Australia is the household sector. That's probably straining a little bit under the debt level so therefore, the potential for further growth is limited. But much like NAB in Australia, BNZ in New Zealand is primarily a business bank and there remains good opportunity to grow our business. And we have organized our operations over there to be able to deepen those relationships and build organically.

I can't really help you much on the question about the $1.3 billion of revenue and how much of that's likely to come back, because the more reliable a number I have, the more likely I already would have been able to take a provision on it. So we've provided that out there so that you can make your own assessment based on what you have heard from others who may be further advanced in this area than we are, and I have to leave it to you. I don't think it's — I don't know whether it's reliable to use the internal planners as a proxy for the external planners because obviously, they're very different organizations and I don't know whether that means it's better or worse, but they're different.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [23]

——————————————————————————–

Phil, I might add a couple of things on both those topics. So on New Zealand, the environment is softening slightly, but we see really good momentum in that business. So it might not be as good a half as we go into the second half but we're not seeing any signs of radically slower momentum. So we'd be viewing that, that New Zealand business will continue to perform well into the second half. And on the aligned advisers, yes, that's — Phil's point is a really important one about we expect as we get into — so we essentially have 4 dealer groups in our aligned advisers and those 4 dealer groups most likely will have very different characteristics. So to try to extrapolate from either our internal salary planners or planners or other dealer groups elsewhere, it's — you basically — it's semi-random to do that. But what we tried to do is really — so that's the population of revenue that hasn't gone — it's gone through us but hasn't gone to us, it's gone to those third party advisers is that circa $1.3 billion. You've got to then as we get data to support this, you get data support — well, what is the no evidence rate? There will be then once you've got that balance, then you can work out, well, what is the interest compensation on that? The default is 6% but that gives you that, that will also be whatever the actual rate it's doing for that individual case. And then you've got to work out the loss recovery because it's very clear legally the advisers who have received the revenue are still legally on the hook for any compensation. So there will be a process of loss recovery through this. All of which, at this point in time, we know about the factors but it's way too early to actually start putting anything that's reasonable and reliable on those factors. But as we do more work, as we go through our sampling, then we will get that data and then we will use that data as the basis for provisioning.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [24]

——————————————————————————–

Andrew? Maybe — so Andrew.

——————————————————————————–

Andrew Triggs, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst [25]

——————————————————————————–

Andrew Triggs from JPMorgan. Just a question on the noninterest income outlook outside of trading income. Both the wealth and consumer businesses have seen a tough time of it. Just some comments, please, on what you're expecting in terms of residual pricing pressure in the wealth business. And also the consumer bank noninterest income sits at around $250 million for the half. I mean, how much of that is at risk in the current sort of market environment? And how much of it, I guess, relates to sort of home loan fees which are perhaps a little bit more resilient than other aspects of the fee base?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [26]

——————————————————————————–

So in terms of the wealth fees, for a start. So Geoff, who was part of this repositioning of the businesses, has had a good look at what is the appropriate level of fees to charge to really get business momentum back in that business. We were having net outflows of [firm] and price for certain of our products was clearly a factor. So the clear — I think the clear choice was just to rebase that to put it in a competitive position that we can hopefully start growing from again. Now whether that is ongoing, it is a competitive space, but it's one going forward I think Geoff will be in a position to make sure that we really need to stay in market because we've drifted out of market on the fees there. So a big initial change and then in the future, hopefully, all just be adjusting to whatever the market situation is. In terms of consumer, there will be drivers around reducing fees, whether it be regulatory drivers, improved consumer behavior, maybe even lower system growth on mortgages. All those will act to start putting pressure on our non-interest earning revenue. Inclusive of that is we need — we really need to get and think totally differently about how we provide full solutions to customers because some of those solutions in the past may have gotten into trouble in terms of where there's any product push. So it's — there is some challenges and rethink around how we're offering services, which I think will result in modest declines in fees as distinct from really significant.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [27]

——————————————————————————–

I think we have a couple of questions on the phone. We'll go to the phone, please.

——————————————————————————–

Operator [28]

——————————————————————————–

Your first question comes from Azib Khan from Morgans.

——————————————————————————–

Azib Khan, Morgans Financial Limited, Research Division – Senior Banks Analyst [29]

——————————————————————————–

A couple of questions from me on asset quality. So in the corporate and institutional bank, you've talked about that division being impacted by a small number of large exposures being impaired. Can you please tell us the number of those impairments? Also, was there anything — was there any common theme across those exposures that were impaired or were they very much independent impairments? And the second question, on asset quality. Gary, you talked about increasing borrower stress being one of the drivers of the uptick in 90-day home loan arrears, but at the same time we're seeing the arrears trend in the unsecured retail portfolio being pretty flat. I'd just like to understand why increasing stress isn't coming through that unsecured retail portfolio.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [30]

——————————————————————————–

Let me deal with the asset quality and institutional. Firstly, I'll just comment on the word large. Based on my experience, these don't actually count as large. So — I've seen large. Secondly, by a small number, I think we're talking 2, maybe 3, so it's not a big number. It's very hard to get a common theme out of 2 or 3, but the answer is no, there is no common theme. The only common theme that's even worthy of mentioning is that one of them is in retail trade and one of the previous period charges that we had a year or 2 ago was in retail trade and there's been some others in retail. So I know that is a common theme out there but even so, we're still talking a relative, in the scheme of things, not a particularly large exposure. That's only one random one. Do you want to handle the difference across the 2?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [31]

——————————————————————————–

Yes, on the stress points — and correct, we are seeing that more broadly across the mortgage portfolio as a driver, the uptick in arrears rates as we do see particularly customers into that 5-year period moving from interest-only principal and interests and then filing those higher repayments in the current environment, some having to dip into arrears. The point that I made briefly around the factors, what we are also seeing on the mortgage side is an increase in customers that are actually staying in arrears and go through a numerous of factors for why that would be the case. Maybe it's more difficult to refinance, maybe property values aren't the right level to encourage people to realize assets but it's — or maybe it's our behavior in terms of we have been — there's more forbearance, but that's certainly something that's impacting the underlying arrears rates as well. In terms of that flowing into the unsecured, it's quite a different dynamic occurring in the unsecured and that's what's driving that. And we do see in particular from time to time these instances of consumers really becoming more educated around the use of these products and the use of credit card products and the consumer underlying behavior for the portfolio is improving. Now there's a financial impact of that, but from a impairment level, I think that does help have a different sort of situation with those mortgages. And there are customer preferences into — away from credit products, more into debit cards, et cetera, which is an increasing trend, or using Afterpay, which has an impact in this area as well. So I think there is more choice and you are seeing that that's one of the reasons why you're seeing both those portfolios not grow for quite a significant period of time, but it does help keep the lid on arrears rates.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [32]

——————————————————————————–

I'll add a point which is more of an arithmetic point, which is in a seasoned portfolio that's not growing, you're going to have stable delinquency rates. In the last few years, where we've had high growth in home loan portfolios, there's been — obviously, the new lendings don't get into arrear. New borrowers don't get into arrears, so that tends to artificially depress the arrears rate. As we're now seeing much lower rates of growth come through, part of the uplift in arrears is simply the seasoning of the portfolio.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [33]

——————————————————————————–

Another question on the phone, I think.

——————————————————————————–

Operator [34]

——————————————————————————–

Your next question comes from Matthew Wilson, Deutsche Bank.

——————————————————————————–

Matthew Wilson, Deutsche Bank AG, Research Division – Australian Bank Equity Analyst [35]

——————————————————————————–

Matt Wilson, Deutsche Bank. Two questions, if I may. Firstly, given the pending closure of the introducer program, how are you planning to compensating for what has probably been the most productive part of your proprietary channel? And secondly, in the contingent liability note on Page 81, you highlight a number of disputes that have emerged between MLC and Nippon. Can you talk about those more — add some more color to those, please?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [36]

——————————————————————————–

I'll just talk briefly about the introducer program. We've already scaled the introducer program back during the course of last year, so it was a relatively much smaller program that we have been talking about. And we believe that we can continue to grow the business in line with our expectations without reliance on the introducer program. I…

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [37]

——————————————————————————–

Phil, just to help you with that, and a bit of sense of the size, it's like less than 5% of our flow was starting to come through.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [38]

——————————————————————————–

Yes, 5% of the flow. So with that sort of number, I don't think it's beyond our ability through tightening up our service levels, improving the reliability and improving the marketing of our own proprietary channels and working with brokers to be able to replace that volume. Do you have any — Mike has a reasonable view on it?

——————————————————————————–

Unidentified Company Representative, [39]

——————————————————————————–

Yes, thanks, Phil. I think there's a couple of points. I think all of us need to understand post Royal Commission, there is obviously things that you've got to do differently and there's a different lens. And the context of the introducer program, for a long period of time, it had been done for various reasons but ultimately, you get back to the point you want referrals to come on the basis of the service and the differentiation you can provide on an ongoing basis rather than the basis of a fee. So there is a provision that we have put and a lens we have put on top of that which is really important. In terms of the onus on us, yes, it is continuing to drive and improve the proprietary channel which has underperformed. And whether it will be the basis of analytics, our bank productivity, the way that we look day by day in terms of retention, I mean, there's been an improvement in retention this half but that would be a focus. So we're very confident that not only can we overcome that but we can improve ongoing.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [40]

——————————————————————————–

So yes. So Matt, on the question and you're right, there are items called out in the contingency notes of disputes with MLC Life and Nippon. But what I can say, and that's relatively expected in a transaction of the notes that we've done, but the relationship we have with MLC Life and Nippon Life is very good. So that relationship continues to be very good. We're in very regular contact with them, and on these items of dispute, it's being conducted and discussed in a very professional manner and we're very close to resolution. So we're a long way through those discussions. So it's correct, there has been disputes but there's no animosity or vigor in some of those conversations.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [41]

——————————————————————————–

One last phone question.

——————————————————————————–

Operator [42]

——————————————————————————–

Your next question comes from Brendan Sproules, Citi.

——————————————————————————–

Brendan Sproules, Citigroup Inc, Research Division – VP [43]

——————————————————————————–

Brendan Sproules from Citi. I've just got a couple of questions on the transformation of your workforce, particularly in relation to the slide you gave on productivity gains and also the upskilling. So firstly on the productivity, is there some dependencies in the business that has seen that the number of FTEs come out slow in the most current half and is there a risk to the September 2020 timetable 6,000 reduction? And then my second question relates to the upskilling. When the project was initially launched there was upskilling around digital capability. Obviously, you've expanded that into growth and compliance. So has that focus now changed in the sense that you're much more focused on the compliance side rather than getting the same level of digital capability that you had originally anticipated?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [44]

——————————————————————————–

Yes, so thanks for those questions. In terms of the productivity achieved this half, it was a bit lower than previous halves but we always said it was going to be project and initiative dependent, so I wouldn't land exactly at 1,000 per half every half all the way through. So there are halves where there will be more productivity delivered and halves where it will be less. We had a little less this period but if you include the number of exits that have subsequent — we had a few programs that just drifted over the March half year and were delivered in April. So if you wanted to include what we've done right now, you'd add another 230. So that sort of starts to get up to that level. So there is just a bit of timing in this about when initiatives are delivered. We do have a very fulsome agenda on initiatives currently in flight for the second half. So we expect that it should be a fairly solid outcomes in terms of productivity delivery in the second half, which will compensate for a bit lower in the first half.

In terms of the question on upskilling and including compliance in that, it was always upskilling growth. So that's actually not a change. That was from day one, we've talked about 2,000 upskilling in growth. What I have spoken about previously, we are getting more benefits than what we thought around upskilling, particularly technology and digital capability through the insourcing that we're doing. So we're continuing to insource where we see opportunities and that bring back in-house functions that were previously done externally and essentially by technology companies that we're bringing in-house. We're doing that at a cost or better basis and off that, we are bringing in higher capable technology and digitalization. So some of the areas where we were hoping or we were targeting to upskill, we're achieving through that insourcing program at lower cost, which is a great net-net result. And they're still within the insourcing numbers to date, there is elements within that of new data capability, et cetera, but compliance in the current environments around — detail requirements around AML, financial crime, cybersecurity, you can pretty much argue they're new capabilities in the current environment anyway.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [45]

——————————————————————————–

First, I'd add to that last answer. We said we're remaining committed to the macro targets of the transformation. But it would be irresponsible of us not to acknowledge that the environment we're operating in has changed, that it's a much tougher environment from a regulatory viewpoint. Community expectations have shifted on us and we're trying to adapt around that so that we can continue to deliver the substance of the transformation while facing the reality that we deal with.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [46]

——————————————————————————–

Brian?

——————————————————————————–

Brian D. Johnson, CLSA Limited, Research Division – Research Analyst [47]

——————————————————————————–

Brian Johnson, CLSA. Great to see you on the stage, Phil. So many questions, but two. The first one is if we have a look on Slide 15, last year's result, temporary project staff, you added 1,021. This time, you've added another 252. Presumably when you stop hiring these temporary staff, that's good, but when they leave, that's even better. Does this point to 2021 quite a substantial reduction in the staff numbers, and what does that mean for the 2021 costs versus 2020, which is just that 1 year beyond what you guys have been talking to. And then the second one, Gary, thank you very much today for telling us there's $180 million of the FLA related to housing. Could you just break out for us what the $614 million relates to by broad sectors? Because the minute you talk about it, you might as well be talking about it properly.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [48]

——————————————————————————–

Phil, do you want to take the first one?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [49]

——————————————————————————–

No, no, you can do it. 2021, I haven't even looked at it. So…

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [50]

——————————————————————————–

So in terms of the project uplift, again, in the half. So your logic, Brian, is right. So to execute on the increased spend in the growth fund and the transformation program, we're having to bring on temporary staff to do that work. In fact this half, the most significant driver of those temporary staff was actually remediation-related staff. So there was 150 that are remediation-related staff. People that'd have to come on to assist and this is all part of the cost to do provision, to actually help with the remediation. So it's now the temporary is not just transformation-related FTEs, it's now remediation FTEs. The logic's still the same. That will come to an end at some point in time and those FTEs will decrease. Same with the project FTEs, that will come to an end and then that will start to decline once we bring down that level of decline.

Now in terms of outlook for 2020, we're clear of the targets on what we need to deliver in '20, then we have to go to 2021. A few things when you asked that question last year, a couple of things have changed since that, and part of that's the point. So things will change. Probably the most significant change we hope between now and then, we'll have a new CEO. And at that point in time, that will be — we're hoping just one — I don't know what that means. But there any new CEO, we would suspect, given that our view would be and Phil's view as Chair-elect is that the transformation strategy we have is the right one. The things we're focusing on are making the bank simpler and faster, focusing on the business experience. It's semi-hard to argue with those. But then in terms of what a new CEO would look like and what's the next phase, I think that is going to be an interesting open question because there will be opportunities and there will be a choice to either ratchet back the level of spend, on which case the FTEs decrease and costs will decrease, or depending on the opportunities we have in front of us. Because one of the things we have learned through the transformation and despite the fact that there is — we have been spending more money on regulatory and compliance and AML activity than we thought we would. As we get into it though, we see that the fundamental opportunities are greater now than when we started. So that tells you there is more cost opportunities down the track. It's just a question of how and when you might choose to get after it.

So some categories that you clear won't be a full wreck but this will just give some of the more topical ones. So there's $180 million for mortgages, there is $124 million around agri and we took another $60 million broadly this half and $134 million around retail trade. So there are somewhat more and then there's various other ones around mining, CRE, smaller items. That gives you a bit of sense anyway.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [51]

——————————————————————————–

Richard?

——————————————————————————–

Richard E. Wiles, Morgan Stanley, Research Division – MD [52]

——————————————————————————–

Richard Wiles, Morgan Stanley. I have a couple of questions in relation to housing loans, specifically in relation to the interest rate floor and HEM. So firstly on the interest rate floor, there's been some suggestions since late last year that APRA might reduce the interest rate floor. Have you asked them to do that? Do you think they'll do it? And if they do, do it, do you think it'll have much difference in the housing loan market given the restrictions around debt-to-income levels and also the increased scrutiny of expense verification? So that's the first question. Second one relates to HEM. I think you've disclosed that you rely on HEM 32% of the time. I'm wondering what relying on HEM actually means. And given the conclusions of the Royal Commission that — particularly the subsequent update to the regulatory guidance from ASIC, it's pointing to not being able to rely on HEM at all. So can you explain what relying on HEM means and also give an indication of where do you think that 32% goes in the future.

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [53]

——————————————————————————–

So let me answer the second part of that first. The first step is to verify income and expenditure. And the focus of the regulators has been on the quality of the verification, particularly on expenditure. Relying on HEM means even on the face of enhanced evidencing around expenditure, if it still falls below the HEM benchmark, we use the HEM benchmark, not the proven number. So the caution from the Royal Commission, we have to interpret it properly, was relying on the HEM number in the absence of having done proper investigation of expenditures. So the first test is to actually do proper verification of expenses. If that number still comes out below HEM, we'll use HEM because it's a higher number.

In terms of at the moment, that's happening in 32%. The expectation would be as the verification process gets more rigorous, that, that number is likely to come down. But who knows by how much because HEM is the average of a certain proportion of the population. So it could well be that there are 32% of our customer base who are able to verify their expenditure below the HEM benchmark. It's more likely that number has got a 2 in front of it and not a 3 in front of it.

The interest rate floor, I'm not aware of any direct approach to APRA but I'm not sure for the year?

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [54]

——————————————————————————–

Yes, I don't think we've had a direct…

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [55]

——————————————————————————–

I don't think we have. Look, the interest rate floor is one off the many buffers that go into serviceability. So — I mean clearly, a customer whose real expenses are below the HEM and we use HEM, that's a buffer. We already make adjustments to the income verified because we give certain classes of income a haircut. That creates a buffer. The 7.25% floor is another buffer, depending on where the interest rates are at that time. So one of the reasons that the overwhelming majority of home loans are performing in Australia and why people are able to pay them down more rapidly than the scheduled repayment rate is that there are significant buffers already in place. Now that doesn't cover 100% of the portfolio because some customers still get themselves under financial stress, but it's a very small number. So you could argue that the industry as a whole has got these multiple layers of conservatism. That's probably true in the go-forward sense. We also know there are parts of the portfolio that have been rationed in the past where the income verification may not be as strong as it should have been — or sorry, the expenditure verification wasn't as strong as it should have been. And we also know that some customers who were interest-only loans, even though we might have evaluated they have the capacity to pay higher amounts on conversion, find the actual process stressful and that's one of the sources of mortgage stress.

——————————————————————————–

Richard E. Wiles, Morgan Stanley, Research Division – MD [56]

——————————————————————————–

So if they reduce this buffer, which as you've said is one of many changes that have occurred or measures that are in place, do you think housing loan growth picks up?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [57]

——————————————————————————–

Look, it could but I'm not sure it's the biggest driver. The biggest driver will be demand from customers. That will determine the amount we can lend to any given customer and you can run the math on it. If you move from 7.25% to 6.5%, now what does that do? But I think the underlying driver will be confidence in the housing market.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [58]

——————————————————————————–

Richard, just go back to the HEM comment. There was a question on sort of APRA's view on this. Certainly, our experience with APRA on our progress that we're making to decrease reliance on HEM through greater verification, et cetera, has basically been very supportive and supportive just to continue what you're doing without any acceleration. You need to get to this level by this date, you have to decrease it rapidly. So it's been very measured, and encouraging us to be very measured. So I think they're increasingly aware that they don't want to create any potential issues themselves through a longer-term objective to decrease reliance on HEM.

——————————————————————————–

Richard E. Wiles, Morgan Stanley, Research Division – MD [59]

——————————————————————————–

APRA or…

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [60]

——————————————————————————–

That's always been APRA. That's been discussed at length.

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [61]

——————————————————————————–

Last question, Brett.

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier, Shaw and Partners Limited, Research Division – Senior Analyst of Banking and Insurance [62]

——————————————————————————–

Brett Le Mesurier from Shaw and Partners. Just a quick question. Gary, you showed — or you told us that the average margin in the wealth business was 54 basis points. What's the average margin on just the new business that you're writing at the moment?

——————————————————————————–

Gary A. Lennon, National Australia Bank Limited – CFO [63]

——————————————————————————–

I don't have the latest front book data. It's — it would be lower, and that's why that's part of the repricing is to make sure that we stay in-market. So we'll probably be able to look at the margin by looking at market rates. We're trying to position ourselves to be competitive and be staying to grow fund rather than lose fund. I don't have the exact number now. Unless, Geoff, you do. Non

——————————————————————————–

Philip Wayne Chronican, National Australia Bank Limited – Group CEO & Director [64]

——————————————————————————–

All righty. Thank you very much for your attendance today.