Partage d'expériences d'intégration de la trésorerie post-fusion Sommet EACT De nombreux trésoriers sont impliqués dans des fusions et acquisitions (M & A) et ont été confrontés aux défis de la création ou de l'intégration de trésors. Au cours d'une séance populaire au sommet EACT, trois praticiens de trésorerie de haut niveau ont partagé leurs expériences en matière de fusions et acquisitions.
De nombreux trésoriers sont impliqués dans des fusions et acquisitions (M & A) sous une forme ou une autre et ont fait face aux défis de la création ou de l'intégration de trésors. Au cours de cette session, animée par Sebastian di Paola, associé principal de PwC, trois praticiens principaux du secteur de la trésorerie ont partagé leurs expériences éprouvées en matière de fusions et acquisitions.
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Participants Arto Sirvio, responsable de la gestion de la trésorerie et des risques chez Nokia |
Nokia: un mélange de pièces
Arto Sirvio, responsable de la gestion de la trésorerie et des risques chez Nokia
Nokia est une entreprise très différente de celle que j’avais choisie il ya 18 ans et même quatre ou cinq ans, lorsque nous étions encore dans le secteur de la téléphonie mobile. Depuis lors, l'entreprise s'est transformée et trois événements clés se sont succédé rapidement. Le premier était la vente de l'entreprise de téléphonie mobile à Microsoft en 2013. Deuxièmement, nous avons utilisé le produit de la vente pour acheter Siemens d'une joint-venture. Nous sommes donc devenus une entreprise de services de télécommunications et d'infrastructures. Troisièmement, l’acquisition d’Alcatel-Lucent, qui est toujours en cours, confère à l’entreprise une position de leader dans ces secteurs.
De ce fait, Nokia est aujourd'hui un mélange de sociétés héritées telles que Motorola, Panasonic, Alcatel-Lucent, Siemens et Nokia, dans la mesure où les sociétés que nous avons acquises se sont engagées dans des fusions et des acquisitions. Lors de l'annonce de l'accord Alcatel-Lucent, qui est devenu une société générant un chiffre d'affaires de 30 000 millions d'euros et employant 104 000 personnes dans le monde, Nokia n'a pas passé que deux ou trois années. Cela crée un véritable melting-pot de cultures et de contextes commerciaux, ce qui peut être incroyablement puissant, mais aussi très difficile à gérer.
Faire place à la diversité
Du point de vue de la trésorerie, bien que la fonction de trésorerie de Nokia ait toujours été très centralisée, il en va de même pour toutes les sociétés que nous avons acquises. Nous avons également adopté différentes approches en matière de politique de trésorerie, telles que la couverture des risques et l'utilisation de structures telles que les paiements pour le compte de (POBO): une pierre angulaire de la stratégie de gestion de la trésorerie de Nokia. Acquérir de nouvelles affaires signifiait également élargir le périmètre du Trésor. Par exemple, la trésorerie d'Alcatel-Lucent se caractérisait par l'administration de régimes de retraite à prestations définies importants, en particulier aux États-Unis, où, dans le cadre de l'acquisition, le trésor était devenu un important administrateur de fonds de pension.
Nous devions examiner en détail ce que nous avions acquis pour prendre les meilleures décisions à long terme pour la nouvelle société, mais nous devions également gérer notre entreprise de la manière habituelle. En conséquence, nous avons publié assez rapidement une politique provisoire en matière de trésorerie qui couvrait des problèmes tels que les limites de crédit des contreparties, les politiques de couverture, etc. alors que nous avons conçu une approche à long terme plus structurée.
L'intégration de nos environnements technologiques de trésorerie était également un domaine prioritaire. Heureusement, Nokia et Alcatel-Lucent utilisaient le système FIS Quantum comme système TMS. Il s’agissait donc d’un processus simple. Cependant, le progiciel ERP comportait davantage de défis, notamment parce que son environnement peut généralement être bien fragmenté après plusieurs acquisitions. Pour y remédier, nous avons mis en place un système interne, construit et géré par une équipe informatique de trésorerie composée d’une dizaine de personnes. Ce système fournit toute une gamme de fonctionnalités de trésorerie, telles que la prise en charge de l’usine de paiement. L'avantage de cette approche est que le service informatique était déjà habitué à connecter ce système à différents systèmes ERP, car il était agnostique par rapport au système, ce qui facilitait grandement le processus d'intégration.
De la diversité à une identité commune.
L'un des résultats de la combinaison d'éléments multiples issus de différentes entreprises ayant participé à des fusions et acquisitions est que certains de ces défis et expériences restaient encore gravés dans la mémoire de l'entreprise. En conséquence, il y avait une volonté forte de ne pas essayer de reproduire une ou plusieurs entreprises héritées, mais de faire les choses différemment et de créer une identité d'entreprise différente.
Cela était particulièrement important compte tenu de la mesure dans laquelle la trésorerie a changé tout au long de cette période. Chez Nokia, nous avions un modèle de trésorerie globale d’environ 45 personnes avant de nous lancer dans notre voyage de fusion et acquisition, qui est rapidement passé à 80 personnes et, finalement, à environ 180 personnes. Cependant, cela doit être géré correctement et vous devez avoir une vision claire de ce à quoi doit ressembler l'organisation, puis recruter en conséquence, avec un processus de recrutement professionnel qui comprend des demandes et des entretiens, y compris les ressources humaines et la trésorerie. Le résultat est un processus juste et transparent permettant de créer une organisation de trésorerie solide avec le bon équilibre entre compétences et antécédents.
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