Optimisation du cadre technologique du Trésor Entretien n ° 3 avec Peter van Rood, trésorier du groupe, et Johan van der Westhuizen, contrôleur du trésor, AkzoNobel Dans les deux dernières éditions de TMI, Peter van Rood, trésorier du groupe AkzoNobel, a présenté le projet de transformation de trésorerie qu’il avait dirigé et décrit la démarche adoptée par la société pour définir les politiques de trésorerie, y compris l’exploration de Comment la société a-t-elle obtenu un financement durant les périodes de pointe de fin 2008 et début 2009. Dans cette édition, Peter et Johan, Treasury Manager, parlent de la nouvelle infrastructure technologique de trésorerie mise en place pour répondre aux besoins changeants de l'entreprise. .
Entretien n ° 3 avec Peter van Rood, trésorier du groupe, et Johan van der Westhuizen, contrôleur du trésor, AkzoNobel
Dans ses deux derniers articles pour TMI, Peter van Rood, trésorier du groupe AkzoNobel, a présenté le projet de transformation de trésorerie qu’il avait dirigé et décrit l’approche de la société en matière de définition de la politique de trésorerie, notamment en analysant La société a obtenu un financement au cours de la période climatique de fin 2008 et début 2009. Dans cet article, Peter et le contrôleur du Trésor, Johan, parlent de la nouvelle infrastructure technologique de trésorerie mise en place pour répondre aux besoins nouveaux et changeants de l’entreprise.
Quelle technologie de trésorerie avait été installée avant le projet de transformation et quelles étaient les limites de cette infrastructure?
Comme nous avions hérité de la technologie de trésorerie d’AkzoNobel et des anciennes sociétés ICI, il était important de mettre en œuvre une nouvelle solution qui réponde aux besoins de la nouvelle fonction de trésorerie combinée et des sociétés. Nous utilisons la suite Wallstreet (anciennement Trema) de Wall Street Systems, qui a été mise en œuvre relativement récemment, mais qui était entourée de nombreux systèmes hérités, notamment un système central que nous utilisons pour répondre à nos besoins en matière de paiements internes et bancaires. Ce système mainframe reposait sur une technologie obsolète et créait des risques opérationnels de deux manières: premièrement, la maintenance du système était de plus en plus difficile et coûteuse; Deuxièmement, il n’était pas assez robuste pour gérer le volume de transactions et la complexité nécessaires. En outre, nous disposons de nombreux autres systèmes, tels que Misys pour la correspondance de confirmation et SAP FI (comptabilité financière). Ces systèmes n'étaient pas complètement intégrés, ce qui a entraîné des inefficacités dans les processus manuels et les processus avec un risque d'erreur plus élevé et nécessitant des ressources importantes.
Par conséquent, avec une variété de systèmes fragmentés, dont certains n’étaient plus utiles, nous savions que notre portefeuille informatique ne prendrait pas en charge la transformation de trésorerie que nous avions l’intention de mettre en œuvre. La mise en place d'une nouvelle infrastructure de trésorerie était donc un élément important de l'ensemble de notre projet.
Quels étaient vos objectifs lors de la conception d'une nouvelle stratégie technologique?
Les objectifs de notre projet de technologie de trésorerie ont été alignés sur notre initiative de transformation générale plutôt que sur des objectifs indépendants. Par conséquent, nous avons cherché à atteindre la performance de la trésorerie du premier quartile afin de permettre la réalisation de tout le potentiel opérationnel et stratégique de la trésorerie. Pour permettre aux ressources d'être allouées à des activités à plus forte valeur ajoutée, nous devons avoir accès à un large éventail de fonctions et à un degré élevé d'automatisation et d'efficacité dans nos processus de trésorerie. En outre, nous voulions réduire nos coûts informatiques, devenus très importants depuis que nous étions les seuls utilisateurs de notre système central, et réduire notre dépendance à l'égard de nos banques.
Comment avez-vous choisi de nouveaux systèmes?
Nous considérons nos besoins fonctionnels dans le contexte de notre environnement commercial. Par exemple, nous avons une stratégie de groupe pour mettre en œuvre SAP. Par conséquent, chaque service est chargé de mettre en œuvre SAP, sauf en cas de raisons impérieuses. En tant que fonction de trésorerie, nous avons gardé nos exigences de mise en œuvre relativement simples. Nous n’avions donc pas besoin d’une solution très complexe, mais nous avions besoin de la capacité de traiter de gros volumes de transactions. En outre, l'un de nos plus grands défis technologiques était de parvenir à une intégration efficace entre les systèmes de trésorerie du groupe et nos filiales. Sur la base de ces facteurs clés, nous avons pris la décision d'implémenter SAP dans la trésorerie, même si nous avons également envisagé des systèmes de trésorerie tiers qui auraient également répondu à nos besoins.
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