Mettre en œuvre un trésor de meilleures pratiques à Richemont par Vassilina Lapteva Walford, chef de projet Trésorerie Groupe, Richemont Le Trésor du groupe Richemont est confronté à des défis similaires en matière de gestion de trésorerie et de trésorerie, similaires à ceux de nombreuses autres sociétés à structure décentralisée. Le nombre de systèmes de comptabilité et de services bancaires électroniques utilisés par les activités du groupe, ainsi que le grand nombre de centres de paiement constituent un défi majeur. En Europe seulement, le groupe dispose de 14 systèmes bancaires électroniques et de 30 centres de paiement. La mission de la trésorerie du groupe est de trouver le bon équilibre entre la stratégie commerciale du groupe dans son ensemble et la stratégie de trésorerie.
par Vassilina Lapteva Walford, chef de projet Trésorerie Groupe, Richemont
La centralisation de la liquidité et du financement représente une économie annuelle importante pour le Groupe.
Le Trésor du groupe Richemont est confronté à des défis similaires en matière de gestion de trésorerie et de trésorerie, similaires à ceux de nombreuses autres sociétés à structure décentralisée. Le nombre de systèmes de comptabilité et de services bancaires électroniques utilisés par les activités du groupe, ainsi que le grand nombre de centres de paiement constituent un défi majeur. En Europe seulement, le groupe dispose de 14 systèmes bancaires électroniques et de 30 centres de paiement. La mission de la trésorerie du groupe est de trouver le bon équilibre entre la stratégie commerciale du groupe dans son ensemble et la stratégie de trésorerie.
Le Trésor du groupe Richemont a été créé en 2000 lorsque le conseil d’administration du groupe a pris la décision de centraliser les activités de trésorerie et de gestion de trésorerie dans le but de rendre visible les flux de trésorerie, de gérer plus efficacement les liquidités et de tirer parti des actifs. et améliorer les rapports de gestion. Le processus de centralisation peut être résumé en quatre phases principales (fig. 1).