Guide du chef de la direction sur la finance d'entreprise Richard Dobbs, Bill Huyett et Tim Koller, McKinsey Les décisions stratégiques peuvent être compliquées par la concurrence, souvent avec des notions fallacieuses de ce qui crée de la valeur. Même les cadres dotés d'un instinct solide peuvent être séduits par le charme de l'ingénierie financière, par un effet de levier important ou par l'idée que des règles économiques bien établies ne s'appliquent plus. Ces idées fausses peuvent saper la prise de décision stratégique et ralentir les économies. Les auteurs discutent de plusieurs façons de résoudre ce problème et proposent quatre principes qui peuvent vous aider à prendre d’excellentes décisions financières, même lorsque le directeur financier n’est pas à la Chambre.
Quatre principes peuvent vous aider à prendre d’excellentes décisions financières, même lorsque le chef des finances ne se trouve pas dans la salle.
par Richard Dobbs, Bill Huyett et Tim Koller, McKinsey
Le problème
Seule l'amélioration des flux de trésorerie créera de la valeur.
Les décisions stratégiques peuvent être compliquées par la concurrence, souvent avec des notions fallacieuses de ce qui crée de la valeur. Même les cadres dotés d'un instinct solide peuvent être séduits par le charme de l'ingénierie financière, par un effet de levier important ou par l'idée que des règles économiques bien établies ne s'appliquent plus.
Pourquoi c'est important
Ces idées fausses peuvent saper la prise de décision stratégique et ralentir les économies.
Que devriez-vous faire à ce sujet?
Tester des décisions, telles que des acquisitions, des désinvestissements, des investissements dans des projets ou une augmentation de la rémunération des dirigeants par rapport à quatre principes durables de la finance d'entreprise. Les dirigeants devront souvent adopter de nouvelles pratiques, telles que justifier les fusions en fonction de leur impact sur les flux de trésorerie plutôt que sur le bénéfice par action, procéder à des revues périodiques des activités, en mettant l'accent sur les risques à l'échelle de l'entreprise. qui peuvent se cacher dans des projets individuels. et l'indexation de la rémunération des membres de la haute direction sur la croissance et la performance de marché de sociétés similaires.
C’est une chose pour un CFO de comprendre les méthodes techniques d’évaluation et pour les membres de l’organisation financière de les appliquer pour aider les responsables hiérarchiques à surveiller et à améliorer les performances de la société. Mais il est encore plus puissant lorsque les PDG, les membres du conseil d’administration et d’autres dirigeants non financiers intègrent les principes de la création de valeur. Ce faisant, cela leur permet de prendre des décisions commerciales indépendantes, courageuses et même impopulaires face aux mythes et aux idées fausses sur ce qui crée de la valeur.
Lorsque les principaux dirigeants d’une organisation disposent d’une solide boussole financière, il leur est plus facile de résister aux chansons de sirène de l’ingénierie financière, à l’effet de levier excessif et à l’idée (courante en période de boom économique) que, d’une manière ou d’une autre, les règles économiques établies ne sont plus applicables. Des idées fausses comme celles-ci, qui peuvent amener les entreprises à prendre des décisions qui détruisent la valeur et ralentissent des économies entières, s’imposent avec une aisance surprenante et inquiétante.
Dans cet article, nous espérons montrer comment quatre principes, ou pierres angulaires, peuvent aider les hauts dirigeants et les membres du conseil à prendre certaines de leurs décisions les plus importantes. Les quatre pierres angulaires sont très simples:
- Le principe du noyau de valeur. Il établit que la création de valeur est une fonction du rendement du capital et de la croissance, tout en soulignant certaines subtilités importantes associées à l'application de ces concepts.
- Le principe de conservation de la valeur. il dit que peu importe la façon dont la tarte financière est coupée avec l'ingénierie financière, le rachat d'actions ou les acquisitions; seule l'amélioration des flux de trésorerie créera de la valeur.
- Le principe du tapis roulant des attentes. explique comment les fluctuations du cours des actions d'une entreprise reflètent l'évolution des attentes du marché boursier en matière de performance, et pas seulement la performance réelle de l'entreprise (en termes de croissance et de rentabilité des capitaux investis). Plus ces attentes sont élevées, meilleure sera la performance de la société.
- Le principe du meilleur propriétaire. affirme qu'aucune entreprise n'a de valeur intrinsèque en soi; Il a une valeur différente pour les différents propriétaires ou les propriétaires potentiels, une valeur basée sur la façon dont ils l’administrent et sur la stratégie qu’ils suivent.
Ignorer ces pierres angulaires peut conduire à de mauvaises décisions qui réduisent la valeur des entreprises. Considérez ce qui s'est passé pendant la période qui a précédé la crise financière qui a débuté en 2007. Les participants au marché des prêts hypothécaires titrisés ont supposé que la titrisation de prêts hypothécaires risqués les rendait plus précieux, car ils réduisaient le risque lié aux actifs. Mais cette notion viole la règle de la conservation de la valeur. La titrisation n’augmentant pas les flux de trésorerie cumulés des prêts hypothécaires, aucune valeur n’a été créée et les risques initiaux ont été maintenus. La titrisation des actifs permettait simplement de transférer les risques à d'autres propriétaires: certains investisseurs, quelque part, devaient les conserver.
Aussi évident que cela puisse paraître rétrospectivement, de nombreuses personnes intelligentes l'ont raté à ce moment-là. Et il en va de même tous les jours dans les suites exécutives et les salles de conseil, les dirigeants et les administrateurs de la société évaluant les acquisitions, les désinvestissements, les projets et la rémunération des dirigeants. Comme nous le verrons, les quatre pierres angulaires de la finance fournissent un cadre de référence stable pour les décisions de gestion de ce type.
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