Gestion des relations bancaires: quantifiez-le! Hugo van Wijk, PDG de Vallstein, et Robert Dekker, directeur principal, KPMG, Pays-Bas Les acheteurs comme les vendeurs de produits financiers peuvent en tirer un grand profit simplement en adoptant une approche active dans la gestion des relations bancaires.
Hugo van Wijk, PDG de Vallstein, et Robert Dekker, directeur principal de KPMG, Pays-Bas
Une approche active de la gestion des relations bancaires peut avoir des effets positifs sur une entreprise moderne. Avec les bonnes actions et approches, les acheteurs et les vendeurs de produits financiers en bénéficieront.
Actuellement, la gestion des relations bancaires (GRE) figure régulièrement parmi les trois priorités principales des directeurs financiers et des trésoriers, de même que le soutien à la prise de décision en matière de liquidité et à la gestion des risques. Ce n'est pas une surprise. Depuis le début de la crise financière, l’importance de la fonction financière au sein des entreprises a acquis une priorité et une visibilité accrues. Cela nécessite à son tour la capacité de démontrer, tant à l'interne qu'à l'externe, que l'on a réellement le contrôle de la gestion des relations bancaires. Le fait que BRM ait acquis une telle notoriété s’explique facilement par la prise en compte du fait que les superviseurs et les régulateurs financiers eux-mêmes ont ouvertement admis qu’ils "ne pouvaient pas tout voir" et que les acteurs du marché devaient également assumer leurs propres responsabilités. Il existe un risque réel pour les fournisseurs lors de l’acquisition et de la disponibilité continue de produits et services financiers qui doivent être gérés, contrairement à ce qui s’était passé avant la crise, alors qu’il était simplement supposé que toute banque serait toujours ouverte aux affaires. Il était entendu que le "risque" dans la relation banque-client était unilatéral: la banque assumait un risque de crédit pour la société. Cette relation est maintenant devenue plus équilibrée. Les banques comprennent la valeur commerciale importante que les clients représentent pour elles. Les clients veulent comprendre et gérer le risque d'interruption de leurs relations avec leurs banques, car ils ne peuvent pas toujours fournir les produits et services dont ils ont besoin.
Nous sommes conscients que la mise en œuvre de Bâle III est en cours, bien que les saveurs semblent parfois locales d'un pays à l'autre. Le fait que les banques devraient renforcer la taille et la qualité de leurs réserves de capital a conduit à accorder une attention particulière à la recherche de solutions de remplacement pour les banques, du moins dans des domaines tels que le financement. Ces solutions peuvent inclure des emprunts en capital ou du marché monétaire, des placements privés et des financements entre particuliers. Pour les banques, l’avantage peut être d’utiliser moins leur bilan tout en gagnant des taux d’accord, ce qui augmente les rendements. Pour les entreprises, cela pourrait permettre une diversification du financement. Cependant, l'exigence d'une plus grande divulgation de l'information financière n'est généralement pas bien adaptée aux sociétés non cotées en bourse, et les exigences de taille et de flexibilité ont également des limites importantes. Et les marchés peuvent être aussi imprévisibles que les institutions financières, qui nécessitent une sauvegarde. En outre, les crises bancaires précédentes n’ont souvent causé que des distorsions temporaires du financement bancaire.
En général, nous ne doutons donc pas que les banques continueront à fournir des fonds appropriés et nécessaires, ainsi que leur rôle de fournisseurs de tous les autres produits et services financiers essentiels au fonctionnement quotidien de toute entreprise. Les banques resteront des fournisseurs clés et, par conséquent, impliqueront des relations stratégiques qui doivent être gérées de la meilleure façon possible.
La dernière crise financière a incité à franchir une étape supplémentaire dans l’accroissement de la taille et de la complexité de la réglementation bancaire, tout comme Herstatt a conduit à Bâle I et la crise des marchés émergents de 1998 a contribué à Bâle. II. Cette complexité accrue signifie que la gestion financière doit améliorer ses propres connaissances et outils afin de maintenir (ou de réaliser) des discussions et des négociations de niveau avec les banques. Cette connaissance est nécessaire non seulement pour évaluer la pertinence de la (nouvelle) réglementation, mais également pour déterminer si elle est pertinente dans une relation client individuelle spécifique.
En résumé, il s’agit de la GRE en 2013 et au-delà: elle continuera d’avoir besoin des banques en tant que fournisseurs clés. Vous devrez donc savoir comment les gérer, mais leur traitement devient de plus en plus complexe.
La GRE est définie comme l’analyse des relations bancaires, qui repose sur les connaissances acquises lors de l’acquisition du bon produit auprès des bonnes banques et dans les bonnes conditions, et sur la mise en place d’un processus de surveillance permettant de fournir un processus continu et proactif. administration
Analysons cela petit à petit:
- Analyse: Avant de pouvoir décider de la direction à prendre, vous devez savoir où vous en êtes en ce moment. Mais qu'implique cette analyse? Un large résumé des conditions de paiement par banque? Perception des frais bancaires par an? Un aperçu des facilités de crédit par banque plus les données de volume dans les activités parallèles de produits tels que la gestion de trésorerie? Obtenir une analyse correcte de la GRE implique plus, mais parfois moins, qu'il n'y parait. Un rapprochement correct de quatre-vingt-dix pour cent des frais bancaires est en fait pertinent pour les objectifs de comptabilité et de contrôle, mais il peut parfois être exagéré pour une bonne évaluation du paysage bancaire. De la même manière, l’application des calculs RAROC sans corrections pertinentes peut donner lieu à une analyse technique excessive tout en fournissant un résultat final qui ne permet pas réellement une application similaire dans toutes les banques. Avoir la bonne approche et une orientation solide apportera le bon résultat dans une analyse de GRE. Parfois, moins peut être plus. Avec une technique appelée WalletSizing®, on obtient rapidement la transparence requise dans toutes les relations bancaires, dans une méthode de calcul uniforme qui permet la comparaison entre toutes les banques, quel que soit leur niveau de coût interne, et en ne prenant en compte que les domaines de revenu bancaire réellement attribuable à la relation avec le client. En outre, cette approche contribuera également à prendre en compte uniquement les domaines pertinents des réglementations Bâle II et III et leur impact sur le client est correctement évalué. Bâle a des coûts, mais comme le Comité de Bâle l’a lui-même souligné, ces coûts peuvent être imputés à trois endroits: le client, les coûts de fonctionnement de la banque et les actionnaires.
- Une fois l'analyse initiale du paysage bancaire terminée, les critères de référence pertinents guideront la compréhension des opportunités d'optimisation possibles et la meilleure façon d'organiser les relations bancaires. Cela implique généralement des considérations stratégiques, ainsi qu'une exécution pragmatique.
- Les considérations stratégiques portent sur le nombre optimal de banques en fonction du total des besoins bancaires, de la portée géographique, des considérations relatives à la gestion des risques et du type de banque (mondiale, régionale, locale, etc.) et de la manière d'identifier les solutions de produit appropriées. en fonction des besoins bancaires.
- L'exécution pragmatique traite de tâches telles que la détermination de la proportion correcte de la combinaison de portefeuille (achat croisé), la détermination de l'approche appropriée (révision des relations, demande de proposition, banques existantes, nouvelles banques?).
- Une surveillance continue et un processus d'examen régulier sur place facilitent la soumission des rapports internes et démontrent le respect continu de la stratégie bancaire, tout en garantissant que la banque a suffisamment d'assurance que les objectifs convenus de la banque sont atteints. Participation au portefeuille.
Alors, que faut-il pour le faire efficacement (bien) et efficacement (rapidement)? Le choix est de faire ou d'acheter. "Faire" votre propre BRM pourrait être de réinventer la roue, sans être sûr que vous le faites bien. Certes, ce n’est pas rapide (vous devrez lire beaucoup de choses sur Bâle I, II et III, et vous ne pourrez pas effectuer d’évaluations comparatives du marché de la pollinisation croisée, etc.). L'alternative est de l'acheter sur l'étagère. Dans la section suivante, nous donnerons une idée du fonctionnement de notre approche mutuelle. Nous répondrons également à la question suivante: de quelle manière BRM contribuera-t-elle à la transformation d’une entreprise ordinaire en une entreprise moderne?
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