Entretien – Jean-François Deiss Jean-François Deiss, Vice-président Finance et Trésorerie, Gestion du crédit et des assurances, Rexel Nous avons discuté avec le vice-président chargé des finances et de la trésorerie de Rexel au sujet du service de la trésorerie de la société. Nous avons discuté de tout, des rapports de gestion de trésorerie à la titrisation des comptes clients.
Interview: Jean-François Deiss, Vice-président Finance et Trésorerie, Gestion du crédit et des assurances, Rexel
Du financement exclusivement bancaire au financement de marché
Pouvez-vous nous donner quelques données clés et chiffres de Rexel?
Notre société, qui compte 31 000 employés dans trente-sept pays et 2 000 points de vente, est l’un des leaders mondiaux de la distribution de matériel électrique à basse et très basse tension; Nous sommes numéro un en Amérique du Nord et en Asie-Pacifique et numéro deux en Europe. En 2012, nous avions un chiffre d'affaires de 13 400 millions d'euros, dont 56% en Europe et 32% en Amérique du Nord, avec un cash-flow net de 627 millions d'euros. Nos actions, cotées à la bourse d’Euronext Paris dans la section A (blue chips), sont éligibles au règlement à terme. Notre capitalisation boursière s'élève à environ 4 700 millions d'euros.
Comment l'architecture de votre service de trésorerie est-elle organisée?
En raison de la nature de notre activité, le groupe est très décentralisé sur le plan opérationnel. Par conséquent, nous devons accorder une attention particulière au bon équilibre entre les opérations, ce qui signifie que nous devons disposer d’une marge de manœuvre dans la gestion locale tout en centralisant les risques De tous les types auxquels une entreprise de cette taille est confrontée. À ce titre, les finances, la gestion de trésorerie et les risques associés font partie des domaines de la gestion centralisée au niveau de l'entreprise.
Alors, comment cela affecte le domaine de gestion de trésorerie les rapports?
Nous avons dû cartographier nos ressources locales afin de pouvoir décider de maintenir ou non une fonction de trésorerie spécifique, comme celles que nous avons en Allemagne ou au Royaume-Uni, sans oublier, bien sûr, les États-Unis, le Canada ou l'Australie. . En outre, nous avons dû élaborer des procédures écrites claires et précises pour notre gestion de la trésorerie. Cela est fastidieux et nécessite beaucoup de temps de mise en œuvre, mais à long terme, cela nous donne beaucoup plus de fluidité dans les opérations et améliore les contrôles. Ce processus consiste généralement en un fonds commun de trésorerie dans chaque pays, qui est dirigé par une couche de trésorerie commune gérée par la banque Mendes Gans. Cela nous a permis d’éliminer plusieurs poches d’argent liquide au cours des dernières années grâce à une communication étroite avec les responsables financiers locaux. Le dialogue a été facilité par le fait que le Groupe respecte toujours le principe de dissociation stricte de la rémunération des résultats financiers locaux.
Qu'advient-il du moyen de paiement?
La trésorerie centrale ne travaille pas directement dans ce domaine; Sa fonction est avant tout d’identifier, puis de diffuser les meilleures pratiques, afin de sécuriser la chaîne de paiement et de la simplifier.
Quels sont les principaux risques et comment les atténuez-vous?
Le risque du taux de change traditionnel est faible, car la plupart de nos filiales négocient en monnaie locale. Lorsqu'il y a un risque, nous aidons les filiales intéressées à l'identifier, le quantifier et effectuer les opérations de marché correspondantes. Nous couvrons notre exposition au solde de change, mais pas de manière systématique et en fonction des conditions du marché. Pour le risque de taux d’intérêt de notre dette nette de 2 600 millions d’euros, nous couvrons un horizon de trois ans avec les coefficients de pondération suivants: 80% pour les douze premiers mois, puis respectivement 50% et 25%. Ces opérations à base de produits vanille sont accordées à l'une des treize banques de notre groupe d'opérations financières. Enfin, nous avons étudié les moyens de prendre des mesures positives pour le Groupe dans son exposition indirecte aux variations des prix des produits de base en cuivre, composant principal des câbles et constituant une partie importante de notre activité.
Quels changements récents ont été apportés à votre politique de financement?
En quelques années, nous sommes passés d’un financement exclusivement bancaire à un financement du marché des capitaux. Ce n’est pas la solution optimale du point de vue strict du coût des ressources, mais elle présente trois avantages essentiels: des échéances plus longues, une marge de manœuvre beaucoup plus grande en matière de gestion et de stratégie et un grand groupe que nous pourrions contacter dans des moments critiques. . Nous avons repris cette courbe en 2009: nous avons été notés par les trois principales agences de notation (ces taux ont été réévalués régulièrement depuis) et nous arrivons à BB pour Fitch and Standard & Poor & Ba2 pour Moody, puis à la fin. de cette année, nous avons procédé à notre première émission d’obligations. En 2012, nous avons émis des obligations d'une valeur de 500 millions de dollars avec une échéance de sept ans, à 6,125%, aux États-Unis, où le groupe réalise près d'un tiers de ses ventes. Notre dernière transaction remonte à mars 2013: 500 millions de dollars sur 7 ans pour les investisseurs qualifiés aux États-Unis et 500 millions d'euros sur 7 ans pour les investisseurs institutionnels hors des États-Unis afin d'échanger une précédente émission bien un peu plus. 300 points de base. Il s’agit d’une des rares transactions à deux taux où le taux de l’euro (5,125%) était inférieur à celui du dollar: 5,25%. Dans le même temps, nous avons renégocié un crédit syndiqué de 1,1 milliard d’euros, destiné principalement à servir de tampon pour les besoins en liquidité et au financement du besoin en fonds de roulement. Nous émettons également du papier commercial pour un montant annuel compris entre 150 et 200 millions d'euros, avec des marges comprises entre 30 et 50 points de base.
Avez-vous d'autres sources de financement?
La titrisation des créances clients a été un élément clé de notre stratégie financière au cours des dix dernières années. Cela représente un total d'environ un milliard d'euros, ce qui garantit un financement dont le coût, à environ 100 points de base, est beaucoup moins coûteux que l'affacturage. Ce processus convient bien à une entreprise comme la nôtre, où la gestion du crédit est une chose naturelle.
Êtes-vous responsable de la gestion du crédit?
En fait, mes responsabilités incluent l’administration des crédits, puisqu’une de mes responsabilités au sein de la division de la trésorerie centrale consiste à influer sur les meilleures pratiques au sein du Groupe, ainsi que sur nos besoins en matière d’assurance.
Pouvez-vous nous donner les étapes clés de votre développement professionnel?
Mes études supérieures ont commencé à l'ESC Reims [now Reims Management School]Et puis, quelques années plus tard, j'ai fait un MBA à la Wharton Business School, à l'Université de Pennsylvanie aux États-Unis. Après cela, j'ai commencé à travailler dans le secteur bancaire: activités de marché à la Banque industrielle du Japon. Mes principales étapes sont Usinor, où j'étais responsable du bureau principal, Imerys, où j'étais directeur adjoint du Trésor, CMA CCM, où j'étais responsable du financement, et chez Rexel depuis septembre 2009.