Devenir un centre d'excellence en commerce électronique Carola Schmitz Becker, chef de la trésorerie et de la banque, groupe Deutsche Post DHL Après une période d'acquisitions, le groupe DPDHL s'est lancé dans un processus de centralisation, de normalisation et d'automatisation des activités de trésorerie, y compris la création d'une banque interne. Dans le cadre de sa stratégie 2020, l'objectif des trésors du groupe était de devenir le partenaire bancaire privilégié de toutes ses entités.
Le groupe Deutsche Post DHL (groupe DPDHL) est le premier groupe mondial de services de courrier et de logistique, générant un chiffre d'affaires de plus de 59 milliards d'euros en 2015. Près d'un demi-million de personnes sont employées dans l'ensemble du groupe, qui compte plus de 930 entités. dans plus de 220 pays et territoires. Compte tenu de la diversité et de la vaste étendue géographique de l'entreprise, la trésorerie a un rôle important à jouer pour faciliter la croissance, tout en répondant aux demandes changeantes créées par les modèles commerciaux émergents tels que le commerce électronique, tel que Carola Schmitz. Becker, directeur de la trésorerie et de la banque au sein du groupe DPDHL, explique.
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Points clés
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Initiatives de centralisation précédentes.
Comme de nombreuses fonctions de trésorerie, nous avons entrepris de centraliser, d'optimiser et de normaliser les activités de gestion de la trésorerie, de la trésorerie et des risques au sein du groupe, d'une approche réactive, parfois de la lutte contre l'incendie, à un architecte. plus stratégique pour l'entreprise. À partir de 2009, après une phase intensive d'acquisitions, le groupe DPDHL disposait d'une organisation de trésorerie décentralisée avec une variété de systèmes et de processus, ce qui posait des problèmes de cohérence, de visibilité et de coûts d'administration. Par conséquent, nous nous lançons dans un projet visant à centraliser, normaliser et automatiser nos activités de trésorerie en passant à une fonction métier intégrée et orientée processus. Cela incluait la mise en place d'une banque interne centralisée pour la rémunération intersociétés, la couverture du bilan, la composition de la trésorerie et le financement intersociétés. La banque interne a également agi comme une usine de paiement pour le groupe, responsable des paiements externes et des prélèvements automatiques.
Le projet de centralisation a apporté une série d’avantages, tant qualitatifs que quantitatifs. Bien que les avantages qualitatifs soient souvent plus faciles à identifier, tels que les contrôles améliorés et les rapports améliorés, nous calculons également des améliorations significatives en termes de réduction de la pression sur les ressources locales et de réduction des coûts de conversion monétaire et des coûts de conversion. frais de financement.
De la trésorerie centralisée au partenaire stratégique.
Forts de notre expérience éprouvée en matière de centralisation et de normalisation et de réingénierie des processus, nous nous engageons dans un projet visant à devenir un fournisseur de solutions plus spécialisé pour l'entreprise. En renforçant notamment notre offre de services internes, nous deviendrions le partenaire bancaire privilégié de toutes nos entités, offrant une combinaison de spécialisation en trésorerie et une connaissance approfondie des besoins de nos partenaires internes. Dans le cadre de notre stratégie pour l’ensemble du groupe 2020, nous nous concentrons de manière stratégique sur la croissance des marchés émergents, ce que le Trésor a appuyé de diverses manières. Par exemple, nous avons consolidé nos relations bancaires en Afrique, passant de plus de 100 à cinq banques, ce qui accroît considérablement la visibilité et le contrôle de la trésorerie et des risques dans la région. Nous avons également mis en œuvre des techniques innovantes telles que les comptes virtuels pour simplifier, identifier et rapprocher les paiements reçus plus facilement.
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