Transformation de la gestion de trésorerie à Orsay Arnaud Barth, Trésorier de groupe, Orsay GmbH, en compagnie de Thomas Eisenhuth, Vice-président, Corporate Cash Management, Société Générale, Francfort Sous la direction du trésorier du groupe, Arnaud Barth, le détaillant de mode international Orsay a cherché à transformer ses opérations de trésorerie afin d'accroître son efficacité à court terme et de positionner la société pour une croissance future. Nous détaillons vos expériences de projet.
par Arnaud Barth, Trésorier de groupe, Orsay GmbH, avec Thomas Eisenhuth, Vice-président, Gestion de trésorerie, Société Générale, Francfort
Depuis sa création, il y a 35 ans, le détaillant de mode international Orsay est devenu un chef de file dans son domaine, avec une image de marque forte et un réseau puissant de 580 magasins dans 22 pays d'Europe occidentale et orientale. Basée à Willstätt, en Allemagne, la société possède également un siège régional à Wroclaw, en Pologne, où sont effectués les achats, ainsi que des points de vente à Shanghai et à Hong Kong. La croissance rapide de la société avait entraîné une certaine fragmentation de ses processus financiers. Sous la direction d'Arnaud Barth, trésorier du groupe, Orsay a cherché à transformer ses opérations de trésorerie afin d'accroître son efficacité à court terme et de positionner la société pour sa croissance future. Dans cet article, Arnaud Barth décrit certaines de ses expériences dans la réalisation de ces objectifs.
Contexte du projet
J'ai rejoint Orsay en 2009 dans le but de proposer trois initiatives clés: la couverture de couverture de change, la prévision de trésorerie et la gestion de trésorerie. Il est rapidement devenu évident que ces éléments étaient étroitement liés, tous basés sur des partenaires bancaires fiables, une technologie efficace et des ressources qualifiées. À ce stade, chaque entité juridique était responsable de sa propre gestion de l’exposition en espèces et en devises, y compris des relations avec les banques associées. Nous avons reconnu qu'il ne s'agissait pas d'un accord optimal, car nous manquions d'économies d'échelle, notamment dans le traitement des paiements, et nous ne pouvions pas tirer parti des technologies normalisées. Par exemple, chaque unité opérationnelle a dû développer des interfaces pour ses banques dans différents formats, ce qui a doublé les coûts, réduit le contrôle et dépensé des ressources précieuses. Cette infrastructure commerciale et technologique a créé des défis particuliers au cours d’une période de forte croissance pour la société, qui connaissait une expansion géographique importante.
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