Transcription modifiée de la téléconférence ou de la présentation relative aux résultats de l'exercice 8591.T, du 8 mai à 19 h 00 GMT – Finance Curation

Tokyo, 8 mai 2019 (Thomson StreetEvents) – Transcription du compte rendu de la conférence sur les résultats de Orix Corp, mercredi 8 mai 2019 à 6h00:00 GMT

ORIX Corporation – Directeur du Bureau de la trésorerie et de la comptabilité, Directeur exécutif et Directeur

Daiwa Securities Co. Ltd., division de la recherche – analyste de recherche

[Interpreted] Merci beaucoup d'avoir attendu. Maintenant, nous aimerions commencer.

Merci d’assister à la présentation des résultats financiers consolidés d’ORI Corporation. Je m'appelle Haru de Corporate Planning. Je serai votre facilitateur aujourd'hui.

Tout d’abord, laissez-moi confirmer les brochures devant vous. Il doit y avoir 3 types de matériaux différents. De haut en bas, vous devez avoir les états financiers. Vous devez avoir des déclarations supplémentaires. Et enfin, une fiche d’enquête.

Donc, pour la première fois aujourd’hui, nous aurons M. Yano, directeur exécutif, chef du service de la trésorerie et de la comptabilité, pour expliquer les résultats du segment pour l’exercice financier terminé en mars 2019. Viennent ensuite le directeur et le représentant exécutif, le président et le directeur exécutif, M. Inoue, pour expliquer la description générale de notre performance financière, ainsi que des nouveaux investissements, ainsi que de notre stratégie de croissance et la performance de la société. actionnaires. Ce sera suivi par Q & A.

Hitomaro Yano, ORIX Corporation – Chef du bureau central de la trésorerie et de la comptabilité, directeur exécutif et directeur [2]

[Interpreted] Merci beaucoup d'avoir rencontré aujourd'hui malgré votre emploi du temps chargé. Tout d’abord, je voudrais vous décrire le résumé de notre performance.

Ensuite, si vous le pouvez, reportez-vous à la page 3. Il y a d’abord le revenu net et le ROE. Ainsi, en ce qui concerne le résultat net, l’année dernière s’élève à 313,1 milliards de JPY et nous avons augmenté de 3,4% en un an, pour atteindre 323,7 milliards de JPY. Le ROE s'élève à 11,6%. Et ceci enregistre une croissance record pour 10 années consécutives et un record pour 5 années consécutives.

Passons maintenant à la page suivante. Cela montre l’évolution des avantages et des atouts du segment. Le bénéfice sectoriel s’est élevé à 401,4 milliards de JPY, en baisse de 6% par rapport à l’année précédente. Le secteur des investissements et des opérations n’a généré aucune plus-value sur les principaux investissements de PE. Et dans notre secteur d'activité à l'étranger, notre société en Inde, IL & FS, a enregistré des pertes.

Nous passons maintenant au segment des actifs. Et cela sera expliqué plus en détail plus tard, mais nous avons été agressifs dans nos investissements. Et par rapport à l’année dernière, nous avons augmenté de 900 milliards JPY par rapport à l’année précédente, ce qui a entraîné une augmentation de 10%, nous rapportant 9 997,7 milliards JPY. Nous approchons de la barre des 10 000 milliards de yens.

Maintenant que ce quatrième trimestre a commencé, la classification du segment DAIKYO est passée du secteur Investissement et exploitation à Immobilier. Nous sommes donc revenus à l’année dernière pour ajuster les chiffres.

Maintenant, les détails de chaque segment sont montrés à partir de la page 17, mais permettez-moi de commenter brièvement chaque segment.

Je voudrais donc commencer par les bénéfices du secteur Services financiers aux entreprises. Cela reste donc à 25,5 milliards de yens. Et au cours de l’année précédente, nous avons tiré profit de la vente d’actions de sociétés affiliées et de titres de placement. D'autre part, nous continuons à tirer des revenus de taux stables.

Passons maintenant au segment du bail de maintenance. Le bénéfice a donc été de 38,8 milliards de yens et la voiture a diminué en raison d’une concurrence accrue. Mais Rentec a non seulement développé ses activités existantes, mais Yodogawa Transformer, que nous avons acquis au cours de l’exercice clos le 18 mars, a également contribué aux bénéfices.

Passons maintenant aux atouts du segment. Nous avons constaté une augmentation du nombre d'automobiles et de Rentec et nous avons obtenu 873,8 milliards de JPY.

Maintenant, il est passé au profit du segment Immobilier. Le bénéfice était de 89,2 milliards de JPY. Les hôtels, les immeubles de bureaux et les locaux législatifs étaient donc très puissants sur le marché et nous avons dépassé les gains de ventes par rapport à l'année précédente. Nous réalisons également des bénéfices grâce au transfert de l’activité ORIX Golf Management.

Maintenant, les actifs du segment, en raison de la vente de propriétés, ont diminué, ce qui a entraîné 720,2 milliards de JPY.

Les bénéfices du secteur Investissements et Opérations ont diminué de 55% pour s'établir à 38,2 milliards de JPY. La diminution est due à une plus-value générée par l’investissement de capital privé l’année précédente. En revanche, le secteur des concessions affecté par le typhon de septembre dernier a augmenté ses bénéfices pour toute l’année. L’activité méga solaire a étendu sa capacité et dégagé un bénéfice croissant.

Les actifs du segment ont augmenté de 9% en un an à 900, désolé, 733 points, désolé, je parlerai plus près du microphone. Les actifs sectoriels ont augmenté de 9% en glissement annuel pour atteindre 733,6 milliards de JPY, grâce à l'investissement réalisé dans Cornes AG, un importateur, ainsi qu'à la vente et au service des machines de production de lait de la société.

Les bénéfices dans le secteur de la vente au détail ont augmenté de 13% en glissement annuel pour atteindre 84,2 milliards de JPY. Les primes d’assurance vie ont augmenté, tandis que les activités bancaires ont accru leurs produits financiers en augmentant le solde des prêts d’investissement immobilier. Toutes les unités d’affaires ont enregistré une hausse de leurs bénéfices, y compris l’activité de crédit qui a bénéficié de l’extension des garanties de prêt auto.

En revanche, les actifs sectoriels ont progressé de 13% à 3,5714 milliards JPY, en raison d’une augmentation des actifs d’exploitation des secteurs de l’assurance vie et des services bancaires.

Les bénéfices du segment Affaires étrangères ont augmenté de 18% à 125,4 milliards de JPY. Bien que la perte ait été publiée par les activités IL & FS en Inde, les sociétés nouvellement acquises de NXT Capital et Avolon ont affiché une tendance ferme, apportant une contribution positive aux résultats. À la suite de ces acquisitions, les actifs sectoriels ont progressé de 20% en un an, à 3.1389 milliards JPY.

C’est donc tout pour le résumé des performances du segment. Et passez à la diapositive suivante. J'aimerais maintenant expliquer notre nouvelle politique de divulgation.

Donc, à compter de cet exercice, nous avons légèrement modifié notre politique de divulgation. Le groupe ORIX a activement développé de nouvelles activités pour établir de nouveaux piliers d’activité, tels que l’environnement et l’énergie, la gestion d’actifs et les concessions, en suivant le processus d’évolution de la dette à l’équité, puis à l’exploitation.

D'autre part, comme nous avons continué à répartir nos bénéfices dans six secteurs, la contribution de nouvelles sociétés à un secteur est devenue difficile à comprendre et à comprendre. Afin de faciliter la compréhension de la communauté des investisseurs, nous avons commencé à révéler, à partir du résultat financier, la ventilation des avantages et des actifs des 16 unités d’exploitation constituant les 6 secteurs, ainsi que la ventilation des dépenses. Éléments dans l'information de segment.

Nous espérons que le contexte – le contenu des sociétés ORIX sera plus facile à comprendre.

Sur la base de cette nouvelle forme de divulgation d'informations, nous ferons tout notre possible pour améliorer notre barrière d'entreprise par le biais d'un dialogue vigoureux avec la communauté des investisseurs. Pour plus de détails sur les nouvelles informations divulguées, consultez la brochure Informations supplémentaires.

S'il vous plaît, vérifiez le matériel dans votre temps libre. Ceci conclut la présentation et le résumé de l'exercice clôturé en mars 2019, ainsi que l'explication de la nouvelle politique de divulgation. Et c'est tout pour moi.

Et j'aimerais passer le micro à M. Inoue, notre PDG. Merci

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Président, Président, PDG et représentant exécutif [3]

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(langue étrangère) [Interpreted] Mon nom est Inoue d'ORXX et je voudrais également exprimer ma gratitude pour votre participation aujourd'hui.

Par conséquent, l’année dernière, nous avons annoncé que, pour la période de trois ans à compter de l’exercice clos le 19 mars, nous augmenterions le bénéfice net de 4% à 8% par rapport à l’exercice financier précédent. Le 18 mars, nous maintiendrions le RCP au-dessus de 11% et conserverions une cote de crédit unique.

Les résultats pour l'exercice 2019 du mois de mars ont été un bénéfice net de 323,7 milliards JPY et une augmentation d'une année sur l'autre de 3,4% sur un total de 313,1 milliards JPY. Parmi les raisons de cette croissance limitée, on peut citer: La dévaluation du segment des activités à l’étranger qui s’élève à 11,1 milliards de JPY en raison de l’insolvabilité de l’une de nos activités et la diminution des revenus tirés des commissions due à une diminution des actifs sous gestion. suite de la chute des cours des actions en novembre dernier.

Et nous avons atteint d'autres objectifs. Le ROE s'établit à 11,6% et nous avons maintenu notre notation unique de A, record pour la cinquième année consécutive, et enregistré une croissance de 10 années consécutives.

Les nouveaux investissements pour l’exercice clos le 19 mars se sont élevés à 1 020 milliards de JPY. Le marché des fusions et acquisitions est actuellement très animé, mais nous investirons de manière sélective dans des projets présentant un potentiel de croissance. Notre stratégie et notre direction pour les nouveaux investissements restent inchangées.

Les investissements les plus importants de l'année précédente ont été la société de location d'avions Avolon, dont nous détenons désormais 30%, et NXT Capital aux États-Unis, que nous avons entièrement subventionnés.

Pour ce qui est d’Avolon, depuis le placement d’ORIX, ses notations se sont améliorées pour devenir des obligations de première qualité. Nous pensons qu'ils contribueront à la déduction des coûts ultérieurement.

En ce qui concerne NXT Capital, nous pouvons maintenant tirer parti du réseau de vente national et international du groupe pour potentiellement développer les actifs sous gestion.

Il est également vrai qu'il est difficile de continuer à tenter de nouveaux investissements en faveur de la croissance lorsque nous essayons de maintenir notre ROE supérieur à 11% et la note A dans notre plan à moyen terme. Par conséquent, nous devons également surveiller la substitution du portefeuille.

À cette fin, au cours de l’exercice précédent et du présent exercice, nous avons vendu ORIX Golf Management et ORIX Living.

ORIX, depuis plus de 20 ans, a développé et développé notre activité d’exploitation de terrains de golf et est devenu le troisième plus grand opérateur au Japon. Cependant, à la lumière des tendances de la population de golfeurs au Japon, nous avons dû prendre en compte les inconvénients d’une telle opération indépendante compte tenu de notre positionnement actuel. Nous avons donc décidé de transférer cette activité au plus grand opérateur, Accordia Golf.

Déménagement dans ORIX Living. Notre objectif était de changer le statu quo en matière de soins infirmiers et de créer de nouvelles données de facto lorsque nous avons démarré cette activité en 2005. Nous possédions plus de 30 installations à travers le Japon qui connectent la vie quotidienne, les soins infirmiers et les services médicaux. En tant qu'opérateur, nous sommes à la tête de l'industrie et répondons aux besoins sociaux liés à l'intégration d'une société vieillissante. Nous essayons de créer de nouvelles valeurs uniques pour cette industrie. Toutefois, dans l’intérêt d’augmenter la valeur d’ORIX Living et d’en étendre l’empreinte, nous concluons que Daiwa Securities Group serait le meilleur acheteur possible, dans la mesure où il envisage de renforcer ses activités de soins de santé.

Nous continuons de croire que la vente d'actifs afin de remplacer notre portefeuille fait partie de la stratégie de gestion. Notre intention est d'affiner nos activités existantes et de poursuivre sans relâche l'amélioration de la valeur de l'entreprise. Nous devons veiller à ne pas perdre l'occasion de vendre nos actifs et de promouvoir le portefeuille le plus optimal sur la base de 3 piliers: la croissance des bénéfices, l'efficacité du capital et la solidité financière.

Le secteur des hôtels et des auberges du secteur immobilier a lancé une nouvelle marque, ORIX Hotels and Resorts en janvier, et nous allons nous concentrer sur la croissance de cette activité.

Au cours de l’exercice clos le 19 mars, nous avons récemment ouvert un hôtel DoubleTree à Okinawa Chatan, UNIVERSAL PORT VITA, au Cross Hotel Kyoto. Et nous avons restauré le Yamanoha Inn situé dans les sources chaudes de Kurobe Unazuki. Nous exploitons 23 installations, un total de 5 100 chambres.

Nous continuons également à rénover complètement l'hôtel Suginoi à Beppu.

Avec des événements mondiaux tels que les Jeux olympiques de Tokyo et l'Expo d'Osaka à l'horizon, nous anticipons une vague de visiteurs.

Comme nous avons maintenant intégré notre marque, nous pouvons partager les connaissances entre nos différentes installations, augmenter notre niveau de service et développer nos opérations.

D'autres projets sont également en cours, tels que l'hôtel de la gare de Kanazawa et le projet de développement de condos, le projet Umekita dans la deuxième zone de la région d'Osaka, le projet de développement d'un complexe hôtelier à Gora et le projet d'installations complexes. de la gare de Sendai.

Le projet MICE IR, qui activera ce terme, sera réalisé en collaboration avec la MGM des États-Unis et les sociétés situées à Osaka. Nous préparons actuellement une offre commune.

Pour mener à bien ces projets, DAIKYO, que nous avons entièrement subventionné en janvier, a été reclassé du secteur de l'investissement et du secteur opérationnel au secteur de l'immobilier.

Du point de vue de l'échange d'informations, nous prévoyons davantage d'opportunités pour maximiser la valeur grâce à des opérations intégrées dans des domaines tels que le développement, la logistique et la gestion de la construction.

Dans le secteur de la gestion d'actifs, le groupe Robeco, qui a rejoint notre groupe en 2013, crée divers secteurs d'activité par le biais de nouveaux investissements aux États-Unis. UU

Le total cumulé des actifs sous gestion pour ORIX Europe, ORIX USA et les activités de gestion d'actifs immobiliers au Japon s'élève à 44,3 milliards de JPY entre 2019 et fin mars. La contribution avant impôts a augmenté pour atteindre 55,2 milliards de yens et la présence au sein du groupe a progressé.

Nous constatons une forte croissance aux États-Unis UU., Et l’AUM du groupe ORIX USA a doublé depuis l’année se terminant en mars 2015.

Indépendamment de ce qui est national ou à l’étranger, notre politique d’augmentation des actifs sous gestion reste inchangée. Je tiens à le signaler aux États-Unis. UU., Il existe un risque que les honoraires diminuent pour Boston Financial et Lancaster Pollard. Actuellement, on parle de ORIX Real Estate Capital et de NXT Capital.

Cependant, nous continuerons [efficianize] Procédures de back-office utilisant l'IA et améliorant la contribution des bénéfices.

Aujourd'hui, en ce qui concerne les activités de gestion d'actifs immobiliers au Japon, les fonds de placement immobilier et les fonds privés se portent bien. Les actifs sous gestion sont passés de 1 000 milliards JPY à la fin du mois de mars 2017 à 1 200 milliards JPY à la fin du mois de mars 2019. Selon son expansion, nous prévoyons d’améliorer le ROE en augmentant l’indice de Services financiers aux entreprises.

Dans le secteur Environnement et énergie, le secteur de l’énergie photovoltaïque a achevé son premier cycle, mais la production d’énergie à partir de déchets industriels et de biomasse géothermique industrielle est en cours.

Nous achevons actuellement les procédures pour subventionner intégralement une activité d'énergie éolienne en Inde et nous recherchons également des projets d'énergie renouvelable possibles en Europe et en Asie du Sud-Est.

Concernant le segment Investissement et Opération. Étant donné que nous avons réussi à générer des plus-values ​​de 100 milliards de JPY au cours des cinq dernières années, nous allons maintenant passer à la deuxième étape pour nous séparer des simples investissements en capital-investissement.

En plus de continuer à progresser dans les domaines de concentration existants, nous élargirons nos activités en largeur, en largeur et en profondeur. Tirant parti du réseau unique d'ORIX, différent de nos concurrents, nous continuerons à identifier de nouvelles opportunités d'investissement. Et en développant l’activité, nous élargirons notre part de marché et nous le développerons également dans ses adjacences. En outre, nous augmenterons notre résultat opérationnel ajusté (EBIT) en services de support de la succession dans nos bureaux de vente situés partout au Japon. En effet, nous pensons que la suspension et la fermeture des PME qui n’ont pas une entreprise prospère est l’un des principaux problèmes de société.

Nous considérons également que le problème est important pour ORIX, qui considère les PME comme la principale clientèle, mais nous poursuivons avec des initiatives visant à répondre aux besoins des fondations de différentes entreprises dans différentes zones géographiques.

ORIX compte plus de 70 bureaux de vente dans tout le pays et 1 500 représentants. Bien que notre présence à l'étranger ait été créée dans 37 pays et territoires différents pour mener des activités de vente et de marketing. En développant le réseau à la fois sur le marché national et à l'étranger, nous pensons pouvoir améliorer la valeur de l'entreprise, ce que d'autres ne peuvent jamais faire, tels que les fournisseurs de fusions et acquisitions ou les fonds de capital-investissement.

Au Japon, nous prenons des initiatives en faveur de la création d’entreprises ou de successions d’affaires avec de nombreux clients. Nous étendons nos capacités pour fournir un support optimal à nos clients.

En plus du modèle commercial existant, je dois mentionner l’importance de l’automobile et de Rentec en tant que segment avec lequel nous ressentons le besoin de relever de nouveaux défis.

ORIX auto s'associe à des start-ups nationales et étrangères pour répondre à la révolution de la mobilité en cours et a donc ajouté la conduite autonome et les véhicules électriques aux métiers existants pour assurer une bonne présence dans la prochaine génération de l'industrie automobile.

ORIX Rentec a le potentiel de devenir une société de services partagés de la plus grande société de location d’équipement du Japon. Et pour cette raison, nous construisons l'entreprise pour répondre à l'intelligence artificielle, l'IoT avec un sentiment d'urgence. Nous reconnaissons que le secteur progresse à l’avenir en apportant une valeur ajoutée par le biais de logiciels, ainsi que de robots, de drones et d’équipements: les besoins d’équipement pour l’IA et les besoins des clients grâce à l’utilisation des données et de nos produits, devenant ainsi une équipe. Société de services partagés liés.

Outre les acquisitions majeures et nouvelles, telles que Robeco en 2013, la concession de l'aéroport international de Kansai en 2016 et Avolon et NXT Capital en 2018, nous continuerons de rechercher des opportunités d'investissement, quelle que soit leur taille ou leur secteur, en analysant la rentabilité et les perspectives. la croissance Potentiel des objectifs.

Au cours de la période fiscale se terminant en mars 2020, notre objectif est d’accroître nos bénéfices par le développement des activités existantes, d’accroître les gains des activités majeures nouvellement acquises et de rééquilibrer notre portefeuille d’actifs en réponse aux modifications de la situation financière. marché.

Nous avons un objectif commercial à court terme qui se termine en mars 2021. Il s’agit d’une croissance des bénéfices de 4% à 8%, de plus de 11% du ROE et du maintien d’une notation unique. Nous n'avons pas l'intention de changer d'objectif. Cependant, nous reconnaissons que la réalité reste instable avec les marchés qui fluctuent considérablement, comme en témoignent la chute des marchés boursiers à la fin de l'année dernière, la hausse du prix du pétrole brut, la guerre commerciale persistante entre États-Unis et la Chine, la décélération de l'économie mondiale et le changement de politique monétaire. FRB et risque possible de traitement connu par le Brexit.

Et, par conséquent, nous avons l’intention de faire preuve de prudence et de prudence dans la conduite de nos affaires.

Le taux de paiement est fixé à 30%, avec 76 JPY pour l'exercice de mars 2019. Cela porte le montant des dividendes à la fin de l'exercice à 46 JPY.

Par rapport à fin mars 2013, nous avons augmenté notre bénéfice net de 2,8 fois à fin mars 2019, soit une croissance de 111,9 milliards JPY, à 323,7 milliards JPY. Nous avons donc réalisé cette croissance de 2,8x. Cependant, nous avons augmenté le dividende de 5,8 fois. Alors qu'en 2013, le paiement était de 13 JPY, nous avons pu passer à 76 JPY cette fois-ci au cours de la même période.

L’acompte sur dividende pour l’exercice allant de mars à la fin de 2020 est estimé à 35 JPY. Nous maintiendrons le taux de paiement à 30%.

À l'avenir, nous continuerons de rechercher un équilibre optimal entre les nouveaux investissements en faveur de la croissance future et la performance stable des actionnaires.

Parce que nous avons effectué de nouveaux investissements d’un montant de 1,02 milliard JPY pour l’exercice écoulé, nous avons reporté l’exécution du programme de rachat d’actions. Cependant, en nous référant au cours récent de l’action, nous estimons qu’il est nécessaire de réfléchir à l’approche optimale à adopter. Il va sans dire que la décision sera prise en tenant compte de tous les facteurs, y compris de l’évolution du cours de l’action, du plan d’investissement, de la suffisance du capital et d’autres facteurs pour l’annonce des résultats du deuxième trimestre.

Nous reconnaissons également le fait que le maintien de la cote de crédit A en tant que paramètres de gestion clés contrarie notre objectif de continuer à atteindre une croissance de 4% à 8% et à plus de 11% du ROE. La probabilité de faire face à un tel dilemme lorsqu’on envisage la possibilité de réaliser un investissement nouveau et considérable peut augmenter à l’avenir. Chaque fois que nous devons prendre une décision concernant un nouvel accord d’investissement, nous devons faire face à la tâche de surmonter l’obstacle du maintien de la cote de crédit A. Nous sommes conscients qu’à un moment donné, nous devrons peut-être Juger d'un jugement rationnel et subjectif sur la notation de crédit d'ORIX à un moment où il est nécessaire de décider si un accord important doit être conclu ou non, ainsi que pour l'exécution du rachat d'actions.

Avant qu'un tel défi ne se pose, nous estimons qu'il est nécessaire de poursuivre le rééquilibrage de notre portefeuille d'actifs de manière constante tout en garantissant la réalisation de la stratégie de croissance. Nous pensons que l’incertitude politique persistera cette année. Mais gardez à l’esprit que ORIX dispose d’un groupe de talents experts en finance, comptabilité, fiscalité et comptabilité légale, ainsi que dans un réseau mondial fort.

Nous avons également de riches expériences de succès et d’échecs. Notre organisation est en mesure de maximiser les rendements, non seulement dans le domaine financier, mais de bout en bout, opérations et sorties comprises.

Nous démontrons également notre force dans le réseau avec nos partenaires commerciaux avec lesquels nous pouvons partager les risques, tant au pays qu'à l'étranger. Nous continuerons à déployer des efforts pour renforcer notre gouvernance grâce à la construction de notre organisation de GRE. L’évolution de notre gouvernance n’a pas de fin puisque le modèle économique continue d’évoluer.

Soyez assurés que nous continuerons à affiner notre modèle d'entreprise unique, qui ne peut être qualifié que d'ORIX, et à renforcer et développer notre base d'entreprise et notre structure de gestion. À mesure que le modèle d'entreprise ORIX continue d'évoluer, nos parties prenantes liées se diversifient rapidement.

Afin de maintenir des relations de confiance avec nos parties prenantes, nous entendons plus que jamais garantir la transparence de nos initiatives en matière d’environnement, de société et de gouvernance, tout en renforçant nos efforts dans tous ces domaines.

À l'avenir, en tant que société véritablement mondiale capable de créer de nouvelles valeurs et de répondre rapidement aux changements sociaux et aux besoins des clients, nous aspirons à apporter des contributions à notre société par le biais d'ESG en comprenant leur relation avec les ODD.

Je voudrais saisir cette occasion pour solliciter votre soutien continu de notre société.

Et c'est tout de moi et merci beaucoup. Je voudrais donc répondre à vos questions. Je voudrais donc rester sur ce podium pour répondre à vos questions. Merci beaucoup.

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Questions et réponses

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Haruyasu Yamada, Capital de croissance ORIX – Vice-président [1]

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[Interpreted] Passons maintenant aux questions et réponses. (Instructions pour l'opérateur) Les membres de notre personnel vous apporteront le microphone. (Instructions de l'opérateur).

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Masao Muraki, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Directeur et analyste principal [2]

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(langue étrangère) [Interpreted] C'est Muraki de Deutsche Securities. 2 questions, s'il vous plaît. La première question se trouve à la page 5, donc la nouvelle politique de divulgation que vous nous avez expliquée et je voudrais vous en remercier. Donc, du côté droit, le … Je pense que les 16 unités que vous êtes en train de révéler sont très claires. Donc, si vous considérez la structure de gestion actuelle d’ORIX, ces 16 unités ou ce niveau, 16 unités, est-ce optimal? Et pensez-vous que la portée est adéquate? Ou envisagez-vous d'augmenter encore plus le nombre d'unités? C'est donc la première question.

Et la deuxième question. Dans la dernière partie de sa présentation, il a mentionné sa politique de capital et l'indice RAC a été légèrement réduit. Par conséquent, si vous investissez 1 000 milliards JPY achetés, vous ne disposerez peut-être d'aucune marge de manœuvre. Et, évidemment, vous faites face à ce défi tout au long de l’année, rétrospectivement. Ainsi, comme le PDG vient de le mentionner, il dit que dans le contexte économique actuel, il est disposé à réduire ses qualifications pour effectuer de nouveaux investissements et de nouveaux rachats, et il souhaite en tenir compte dans le présent exercice. Alors, est-ce l'interprétation? Et cette interprétation est exacte? Je voudrais donc confirmer ce point.

Ainsi, si vous envisagez un cycle long lors de la précédente récession, il s’appuyait fortement sur un financement à court terme et n’avait pas beaucoup de marge de manœuvre pour les notations ou les notations de crédit. Donc, vous ne pouvez pas faire de gros investissements. Mais avec une bonne ambiance, il est prêt à lâcher prise ou à abandonner ses qualifications tout en poursuivant de nouveaux investissements.

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Président, Président, PDG et représentant exécutif [3]

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[Interpreted] Alors merci. Donc, les 16 segments ou unités que nous avons révélés, pour le moment, je pense que la question est: excusez-moi, je crois que les 16 unités soumises à divulgation sont adéquates pour le moment. Mais nous allons continuer notre activité. Donc, peut-être qu'après un an ou deux, nous devrons en divulguer peut-être 20. Et même si nous en clarifions ou en divulguions plus, ce sera assez détaillé. Mais si c'est trop détaillé, ça peut être un peu déroutant. Donc, pour le moment, nous allons le garder à 16 ans. Mais il ne se limite pas à 16 unités, il peut être étendu à 17, 18 ou 20 unités pour être décrit plus en détail. Mais à ce moment, nous révélons 16 unités.

Juste une note et maintenir ou maintenir cette note. Lorsque nous avons acquis Avolon, de S & P, nous avons été considérés comme une observation négative. Par conséquent, les raisons sont qu’elles existaient: ils nous ont jugés douteux également dans la proportion de RAC. Par conséquent, 11 ont été réduits d'environ 10 ou même en dessous de 10. Par conséquent, le ratio RAC n'est pas la seule condition pour les notations. Cependant, lorsque nous sommes confrontés à un projet ou à un accord important, nous en discuterons avec les créanciers, qu’ils soient négatifs ou non. Et nous parlons et parlons. Mais si un accord important est en préparation et si nous devons arrêter notre stratégie de croissance ou ne pas nous en tenir à l’accord juste parce que nous voulons maintenir la note A unique, nous voulons éviter une telle situation. Ainsi, A- ou BBB +, l'impact sur le financement est faible. Mais s'il y a un autre choc Lehman, par exemple, 1%, 2% peuvent rester dans les limites. Et donc, en ce moment, nous ne savons pas en quoi est le meilleur. Nous devrons passer à l'analyse détaillée.

Cependant, comme dans le cas d'Avolon, qui était un investissement important, aucun investissement important n'est à l'horizon. Dans le plus important, peut-être 100 millions de yens – 100 milliards ou moins. Ensuite, quand un projet important arrive, ce que nous devrions faire, nous nous assurerons que nous sommes prêts, nous analyserons et déciderons de la politique que nous adopterons. Cela revient donc à la question du rachat. Si nous réalisons peut-être un rachat de 100 milliards de yens et que le taux de rachat diminue de moins de 10% et que nos cotes d'écoute diminuent, il est évident que cela va brouiller les marchés et les gens vont se demander ce que nous faisons. Donc, évidemment, nous allons valider chaque scénario. Et dans les mois à venir, nous proposerons une politique. Mais encore, nous sommes arrivés à une conclusion.

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Masao Muraki, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Directeur et analyste principal [4]

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[Interpreted] Une autre question technique si je peux. Donc, vous aviez des obligations subordonnées dans le passé, mais vous n'avez plus cette option. C'est donc une action ordinaire ou une dette. Donc c'est juste – c'est l'un ou l'autre.

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Président, Président, PDG et représentant exécutif [5]

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[Interpreted] Non non Non. Ce n'est pas le cas. Nous sommes encore en pourparlers avec de nombreuses banques. Et ainsi, par exemple, en termes de subordonné [issuance], par exemple, ou des bonus, nous envisageons cette discussion. Donc, encore une fois, à la lumière d’un produit important, s’il apparaît en cours de route, nous examinerons l’équilibre entre la relation RAC.

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Haruyasu Yamada, ORIX Growth Capital – VP [6]

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[Interpreted] Así que pasemos a la siguiente pregunta.

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Kazuki Watanabe, Daiwa Securities Co. Ltd., División de Investigación – Analista de Investigación [7]

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[Interpreted] De Daiwa Securities, mi nombre es Watanabe. Tengo 2 preguntas. La primera pregunta, este año, para el 2019, ¿cuál será el motor del crecimiento? Esa es la primera pregunta. ¿Cuál sería el motor de crecimiento para el crecimiento de su beneficio? Y las 16 unidades que ha divulgado esta vez, entonces, ¿podemos elegir para qué unidad tiene las mayores expectativas? Si pudieras darnos el color a las 16 unidades. Y el segundo es, entonces, en términos de la desinversión de los activos, si está en la cima de su precio, ¿cree que será el momento para desinvertir? ¿O cree que debería ceder al crecimiento constante de sus ganancias a partir de ahora?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Presidente, Presidente, CEO y Representante Ejecutivo [8]

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[Interpreted] Así, por ejemplo, el motor del crecimiento, como el mega solar, está haciendo una contribución del 100% a la generación de beneficios. Avolon, en noviembre, hemos ejecutado nuestro programa. Por lo tanto, este año, podemos disfrutar al máximo la generación de ganancias. Sin embargo, los acuerdos existentes o la línea de negocios existente solo nos permitirían mantener este 4% a 8% de crecimiento. Por lo tanto, también para este período fiscal, tendríamos que hacer una nueva inversión y también tendríamos que participar en la desinversión también. De lo contrario, no podremos mantener este crecimiento del 4% al 8%. Entonces, esta es la razón por la que nos referimos a la cartera de inversiones y, al mismo tiempo, estamos creando una lista corta de los activos que podríamos disponer y que nos permitirían generar una ganancia de capital.

Habiendo dicho eso, sin embargo, en el futuro, tal como les había dicho, MICE IR, que está a algunos años por delante y también al proyecto Umekita, estoy seguro que, en total, serían cientos de miles de millones de yenes de inversión. Y esta inversión para este tipo de proyecto, después de completar la inversión, ahora podremos comenzar a generar la ganancia. Así que tomará tiempo antes de que podamos comenzar a generar ganancias de este proyecto. Por lo tanto, tenemos que encontrar el equilibrio adecuado, que no es una tarea fácil de realizar. Pero tendríamos que hacer un buen trabajo, de lo contrario, no podremos mantener este crecimiento del 4% al 8%. Somos plenamente conscientes de esto y así es como tratamos de impulsar el negocio en el futuro.

Ahora otra pregunta fue? Entonces, al pensar en la corrección del mercado, ¿en qué tipo de desinversión está pensando? En términos del mercado inmobiliario, creo que el mercado está en su apogeo. Esta es nuestra comprensión. Entonces, antes de los Juegos Olímpicos de Tokio, supongo que habría una corrección del mercado. Y el condominio, de hecho, ya está experimentando una corrección. But the Real Estate market, overall, may not have experienced a correction as of now and that is because of the abundance of the fund and also BOJ and GPIF, in fact, are participating in the investment as well. So even if there was to be a crash of the market, they may not decide to dispose off the assets, which means that the correction may not take place as early as we had initially anticipated. So — but with the current [over-heatedness] persisting, so far as the Real Estate properties are concerned, if we see the properties to have been experiencing a peak period, we may decide to divest those assets. And if there was to be any assets overseas, which we cannot foresee continuous growth and also if we can identify any potential buyer, we would have no hesitation in disposing off those assets, and we have, so such a variety of segments. So there are certain markets that have not yet peaked. I mean, yes, there are some markets that have peaked — already peaked out. So — and of course, there are some segments. We would — that are not peaked out, for sure. We would try to, of course, maintain and retain those assets. But through the means of our network, we will try to enhance the value such as auto, Rentec, as just I had told you, I think we can continue to grow that segment of automotives as well as Rentec, so we would, of course, further effort in growing the business. But of course, once — of course, sometime in the future, there will be time for the market to peak out. So on that occasion, we would then only consider the possibility of divestment. Does that answer your question?

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Kazuki Watanabe, Daiwa Securities Co. Ltd., Research Division – Research Analyst [9]

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[Interpreted] Oui

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Haruyasu Yamada, ORIX Growth Capital – VP [10]

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[Interpreted] So let us move on to the next question.

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Unidentified Analyst, [11]

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[Interpreted] Two questions, please. The first question, you mentioned buyback and shareholder return in your presentation. So 30%, you will sustain the ratio at 30%? I see it in the literature, but JPY 30 to JPY 35, that is the forecast and — which is an increase of 10%. But your net income or profit, you want to — you say that you will struggle. It's a challenge to increase 4% or more. I know that you will be very aggressive. So this 30% (foreign language) So this 30% payout ratio, what is the intent behind this in sustaining this level?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [12]

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[Interpreted] Sorry, 30% — so you're — you — so 35% increasing it to — is that the question?

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Unidentified Analyst, [13]

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[Interpreted] Sí. So do you have an intent on increasing? And the second question, (foreign language) in the rebalancing of your portfolio, ORIX Living as well as you also sold off the golfing business as well. But perhaps — so you have a — you made a major investment of PE, but you have goodwill. And it goes back to the strategy, perhaps at times you may have to drastically shift your strategy. But again, if you take into account potential for the future growth, there may be times that you have to opt to not make an investment.

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [14]

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[Interpreted] Excuse me, so let me respond to that, the first question, which is the dividend and the payout ratio, 30% whether it's adequate or not. To be quite candid, I do believe we had a question, the same question last year, it was 27% in the past. But when we look at the market, 27% level is only us perhaps. Most are at 30%, some actually set a ratio at 50%. So as long as we have [dollar] with the market, minimum is 30%.

But at the same time, how do we time our growth? And where do we put emphasis on growth? When do we put emphasis on shareholder return? So it's all about balance. So if we are going to be aggressive with growth, then it will be 30%. But we will actually increase the absolute monetary value. So we want to sustain that level. So that is our message. So it's not 30%. It's not 30% for the sake of 30%. 30% is the sake for us to grow as a company. And if we are growing as a company, then our message is that please, please, feel that 30% is fit. But if we grow even further, then we have to increase the ratio — the payout ratio more. So obviously it's about balance. But for the time being, it's 30%. And we have to make sure that we keep this intact and this is the balance that we'd like to sustain for the time being.

Now moving on to your — excuse me, what's your second question? I did not fully understand the question.

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Unidentified Analyst, [15]

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So you had major overseas investments and some of them perhaps were strategically very important, but for those that are actually you are generating losses. Now so if there is a major goodwill attached, then would you be willing to — or what would you be willing to do with such assets overseas?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [16]

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So the nature of our deals or projects that we invest in, goodwill is something that cannot be avoided. Avolon goodwill was 0.

So if it is a deal, goodwill 0, then we should be making investment. And if ROA is more than 3% and ROE is more than 11% or more, and if that is the contribution level of that project, obviously, that is what we want and that is why we are trying to find something like that. PE business as well, we want to expand the PE business as well. However, just — we cannot repeatedly buy and buy and buy companies with goodwill over and over again. So — because the investment will bloat. So again, it's about balance.

Now ORIX Living and ORIX Golf. The reasons why we sold off Golf, it's quite simple, because the golfer population is in their 65 to 70s at the moment, the baby boomers, so to speak. 5 years down the line, they will become 70, 75, which means that there will be a decline in the golfing population. And the play fees as well are dropping, so for us as an operator, for the golfing business, we have 40 facilities or courses and we're not the largest. So we questioned ourselves, is there meaning to continue this operation. But obviously, if we did not have a buyer, we could not do this. But Accordia Golf, they are the largest golf course operator here in Japan, that is their intent. And so it was a win-win decision, and we decided to sell and transfer the business.

So there may be no profit growth for ORIX, but from the outside, there are external companies that feel that there is still growth potential, so we can sell that business at a premium. And if there is no buyer, then we will not sell.

Now for ORIX Living, Daiwa Securities was the buyer and they are trying to expand their health care business. They want to emphasize or strengthen their health care business so we considered to what extent do we have the luxury of allocating resources and money to expand this business. We realized that there was a limit, so that is why we decided to sell. So it's a project-by-project consideration. If we can consider growth potential, we will make sure that we possess and hold that asset and add value.

But for ORIX, again from the viewpoint of ORIX, if we can no longer add value, then we will divest. But then if it is an industry where we can actually inject our know-how and insight, then we will continue to make new investments. So it's 2 wheels that we are running simultaneously. I do hope that this answers your question.

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Haruyasu Yamada, ORIX Growth Capital – VP [17]

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Merci beaucoup. So let us entertain our next question. So the person in the middle of the room.

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Keisuke Moriyama, Macquarie Research – Research Analyst [18]

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I am Moriyama from Macquarie Capital, and I have one question. So the number of units which you have expanded to 16, so the framework that you have created this time around, so the growth prospect of the existing businesses I'm sure was something that you referred to. Automotives and Rentec, you have mentioned the 2 in your presentation today. I know it may sound kind of strange, my question, talking about your DNA and also the replacement of some of the assets and also the new investment because I think you would find it — you find it — you would be very passionate in taking action in that regard. However, if you want to — you would have to be persistent on growing your businesses, otherwise, you will not be able to achieve this 4% to 8% of growth that you set by to achieve. So as a company, are you trying to introduce a new KPI in order to motivate the people?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [19]

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So DNA of ORIX that we would of course grow and buy and sell. But at the moment, we have 32,000 people working for us. And of course, everyone had different opinions. There were some people who were very conservative who did not want to sell some of our assets. But of course, we had to convince them in order to rebalance our portfolio. But if we want to maintain the single A rating and achieve ROE of above 11%, then JPY 10 trillion of assets could be grown to JPY 15 trillion, JPY 20 trillion and JPY 30 trillion, but I don't think that is possible because it contradicts with each other.

So, currently, our asset is about JPY 12 trillion. But maintaining this size, while maintaining the ROE above 11% and single A rating, which means that we will have — we are propelled to be rebalancing our portfolio. So with that being the premise, we are in fact reviewing our portfolio. So ROE of 11% and above and also, at the same time, single A rating.

And talking about KPI, as a Japanese company, especially on the sales side, introducing KPI is not an easy thing to do. The back office as well as middle office we have introduced KPIs. But for the sales and marketing, it is not easy to introduce KPIs because, from the top management, of course, we have been quite demanding in setting the debt target, ROE of 11% and ROA of 3%. In fact, (inaudible). So whatever the investment that allows us to achieve these numbers, we would consider the deal. That's what we have been telling the sales and marketing activities — people.

So — but for the next 2 to 3 years, if we can achieve a growth of 3% to 4%, we may consider. But in the first year, we may have to complement with some other businesses. So we have to strike the balance between these different nature of businesses or characteristics of the profile of each and every businesses. So does that answer your question? So let us move on to the next question.

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Shinichiro Nakamura, SMBC Nikko Securities Inc., Research Division – Senior Analyst [20]

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Nakamura from SMBC Nikko Securities. Two questions, please. First question. First one refers to Page 10, ORIX Europe or Robeco. So AUM, your plan is to increase or expand the AUM. But initially, in comparison to your initial forecast, I think that fees and AUM, you're struggling. So how do you deem this business as of today? And if you are to be able to value up or add value, what are some of the possibilities? So that's the first question.

Second question. I think that the IR resort in Osaka, we are seeing some more details. And so, for instance, how do you see the extent of growth potential so — to the extent that you can disclose?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [21]

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So for Robeco, the first question, as of November last year, the equity prices dropped and AUM did drop significantly. Fee revenue, there was a strong suppression pressure. But when we look at the index funds, still, Robeco has alternative PE funds and are not in existence. And so on top of this, Mariners, Robeco and, in the U.S., NXT Capital, these entities have acquired many, many asset in management. RB capital in Brazil is one of them as well. So, in a fancy way, we can say that this is a multi-boutique, but can they succeed? And the sales or distribution channel integrating the channel and creating a holding company, putting all the AUM together and then establish a distributed sales force and handle each of their respective products, such a reorganization or re-structuralization is a need. And without this reorganization, even if we were to acquire new businesses, the comprehensive synergy effects cannot be enjoyed. And to enjoy these synergy effects, we have to integrate. And I say this and I put this very simply, but it is extremely difficult because each of the unit heads, they do not like each other. So how do we combine these forces? And that would be the biggest theme for me this year. Without this integration, however, it will be just multiple entities, so that means that we will have to consider divesture in the horizon as well.

So, currently, JPY 44 trillion, but it is midway, I believe. So when we look at the competitive global market, we have to triple the AUM to be able to survive in this market. So double or triple, and so we have to newly acquire. And since November last year, for M&A, the prices are dropping. So when the price tags further drop, then there will be a turnaround where we can be more aggressive in buying, and this will also trigger more integration. So without this, we will see a ceiling or hit a ceiling for AUM business — AM business, I'm sorry.

So going on to the second question, which is MICE IR. Finally, the qualifications for bidding will be issued in June. And some time next year, March, I believe, they will select a candidate for the operation. So we are working with Osaka businesses and MGM. So this is allied-based and we are in contract and considering how we can do a joint bid. So we are studying at the moment, and I do believe that in the near future a proposal will be out. [Sands] and Genting will be competition, 4 or 5 operators will be competing.

Now, currently, as we know, Yokohama, after the Mayor's election, we are assuming — or it is said that they will raise their hands, but there are some opposition parties as well. Odaiba, which is in Tokyo, it is assumed that they will also raise their hand as a candidate for the IR location. But nevertheless, either way, Osaka has been pioneering the way. However, they will not be the first to make the bid or call for tender. So Yokohama, Tokyo or perhaps Hokkaido, all of these bids will happen in parallel. So that is the intent of the Japanese government as well, and we are very focused on Osaka.

So JPY 1 trillion is the size of the project volume we are assuming. And half will be in debt and half will be from equity — or in equity. So that is the current plan or the structure. But the one remaining challenge is the concession period, which is a duration of 10 years. A duration of 10 years means that we cannot finance from the banks.

So, currently, with the government and Osaka City, we want to have them do something about this 10-year duration. And if they can meet us halfway, we can do something and raise our hands. So we want a form of — a commitment from them as well. So such details will be slated out some time by this September. And once we are on board, we can move forward.

Now according to MGM, the Singapore situation, Japan is very similar. So he — they say, "Mr. Inoue, it's only 3 or 4 years you need to collect everything", which obviously I have questions about.

But either way, it will not work if we just focus on the casino as the business model. It has to be a comprehensive resort entertainment facility on the Yumenoshima. And then how do we utilize the Osaka Expoland after it's finished. The universal port, are they participating or not? That's also up in the air at the moment. But how the land for Osaka Expo will be utilized later will be considered by the city as well. And we are very sensitive about what may happen. Merci

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Haruyasu Yamada, ORIX Growth Capital – VP [22]

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Merci beaucoup. This is going to be the final question.

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Koichi Niwa, Citigroup Inc, Research Division – Director and Analyst [23]

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I am from Citigroup Securities. My name is Niwa. I would like to ask questions about shareholders' return and also, at the same time, unrealized latent profit.

First of all, the shareholders' return, especially the share repurchase program within this fiscal period, you may arrive at a conclusion, I think that has been said by Mr. Inoue. But if I were to perhaps kind of analyze this, why did you not execute within the last fiscal period at the backdrop? Of course you had — you're paying out more and also the profit you had increased, but the share price in fact is not rising. So that's the first question.

And the second is with regard to the latent gain, the unrealized profit, and I know that you have quite a large amount of unrealized gain. But within the card that you can play, how much and where does it come from? And as compared to March end of '18, March end of '19, how much of an increase were you able to achieve in this unrealized gain?

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Makoto Inoue, ORIX Corporation – Chairman, President, CEO & Representative Executive Officer [24]

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With regard to the share price, to be honest with you, this is the biggest headache that I have, because even if I try my utmost best, I will not be able to raise our share prices. And with regard to the repurchase program of our shares, Avolon, NXT Capital, we have spent JPY 350 billion in total. And the investment amounted to a total of JPY 1 trillion or so. So JPY 100 billion of a repurchase program, if we were to execute this, it would affect our RAC rate. So this is why, for the past fiscal period, we decided to shelve it.

But when we had a discussion internally, of course, there was mixed opinions and all the board members were not for the repurchase program. Like SoftBank, why don't you make new investment to the extent of JPY 1 trillion, JPY 2 trillion. But on the other hand, there were some who were against for the repurchase. And of course, we have the backlog as well for the new investment as well. So, therefore, there is no point in us lowering credit rating by carrying out the repurchase program in an outstretched manner. So this is why we have decided not to execute the plan.

But as you know, over the past 5 days, unfortunately, the share price had continuously declined and I don't know what would happen to U.S.-China relations. Some people say that — optimistically saying that it would settle down somehow. But even if we were to repurchase, the share price may continue to decline. So I think the timing is pretty important, so we would have to make the correct decision as to the timing. So that's all I can say for now.

And as to the latent gain or the unrealized gain, PBR of 0.7x now. And of course, the unrealized gain is more than 1x of PBR, quite naturally so. So simply put, Avolon, for example, we purchased it at book value. And looking at the aircraft market, there is already JPY 10 billion worth of unrealized gain. And in light of that, real estate assets as well, we do have some unrealized gain, still.

So for example, just to give you an example, like KIX, Kansai International Airport, we have made JPY 32 billion. And already, 60%, 70% of — we have already gained return — got a return. And on a discount basis, if — of course, we will not be able to sell off the asset, but we can actually sell the asset in about 5 or 6 years' time. So putting all that together, I don't think unrealized gain should amount to less than JPY 500 billion or so, so hundreds of billions of yen.

And I know there has been a request for us to disclose the amount of unrealized gain, and we did take it back and consider. But it is very hard to kind of define and also give a rationale to the calculation of the unrealized gain. Because if it's not realized, then we would be perhaps accused of false representation. So this is why fair value disclosure was something that we considered as well as an option. But by disclosing fair value, there may be some, from a fiduciary duty perspective, it may perhaps infringe our obligations. So this is why, as we have said, hundreds of billions of yens of unrealized gain, for sure, which I would not be able to state clearly as to how much. But I'm sure we can continue to increase the value as well. But of course, in some time in the future, we may decide to divest some of these assets, just like Houlihan Lokey.

So if you could perhaps allow me to conclude my answer at this point in time. So we'd like to conclude this session. And we have handed out a survey, so please fill out your — the questionnaires. And I would like to thank you all once again for your participation, despite of the busy schedule. Merci beaucoup.

[Statements in English on this transcript were spoken by an interpreter present on the live call.]

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