Stratégies de centralisation, de visibilité et de contrôle en période d'incertitude Mike Ballet, trésorier et gestionnaire de crédit du groupe, Aviapartner Holding NV Face à la crise de liquidité de 2008, Aviapartner a constitué une nouvelle équipe financière qui a formulé une nouvelle stratégie financière comprenant la restructuration de la dette et l’augmentation de capital. Une seule banque de gestion de trésorerie a été créée et un ensemble d’espèces physiques a été mis en place. La migration du SEPA faisait partie intégrante de la structure de gestion de la trésorerie réorganisée afin de réaliser la normalisation souhaitée.
L’expérience de la société montre qu’il est important que les trésoriers fassent migrer les principaux acteurs financiers et partenaires commerciaux vers le SEPA. Pour les entreprises qui ne l’avaient pas encore fait avant d’adopter le SEPA, ils les placent une position négative par rapport à ses concurrents. .
Mike Ballet, trésorier et responsable de crédit du groupe, Aviapartner Holding NV
À mon arrivée chez Aviapartner en juin 2008, le groupe était confronté à une crise de liquidité, avec des services de crédit totalement utilisés et une violation des accords financiers. La première tâche a été de créer une nouvelle équipe financière, composée de Kris Geysels, du directeur financier, Carol Struyf, du contrôleur du groupe, de Ronny De Pooter, de Group Consolidation et de moi-même, avec l’appui total des nouveaux dirigeants du ensemble, Laurent Levaux, PDG et Kris Geysels. Après cela, il était impératif que nous engagions des négociations immédiates avec les syndicats, les banques, les investisseurs et la nouvelle administration pour assurer l'avenir de la société. En conséquence, sur la base des efforts de toutes ces parties, nous avons formulé une nouvelle stratégie qui prévoyait une restructuration complète de notre dette et une augmentation de capital, ce qui a conduit à une trésorerie nette positive de 12 millions d’euros à la fin de l’année. 2009 contre une trésorerie nette négative de 230,9 millions d’euros à fin 2008.
Un nouveau cadre de gestion de trésorerie.
Un élément important de cette solution a été la restructuration de nos contrats de gestion de trésorerie. Auparavant, la société avait une structure de gestion de trésorerie décentralisée, avec plusieurs banques et comptes, ce qui signifiait un temps considérable consacré à la gestion de ces comptes et à la collecte d'informations, plutôt qu'à l'optimisation du cycle de trésorerie. et le crédit signifie. La visibilité sur les soldes était limitée et il était impossible de prendre des décisions sur la base d'informations actualisées. Nous avions environ 5 millions d’euros «piégés» dans les comptes, ce qui compromettait nos efforts en matière de liquidité et des processus inefficaces, sujets à des erreurs. Au fur et à mesure du développement de la crise financière, le changement de partenaires bancaires et de produits modifiés ou devenus incompatibles a aggravé la situation.
Pour résoudre ces problèmes, nous avons décidé de nous engager dans une nouvelle stratégie de gestion de la trésorerie afin d'atteindre une série d'objectifs clés:
- Débloquez de l'argent "piégé" pour améliorer l'accès à l'argent;
- Simplifier la structure du compte pour réduire la maintenance et permettre une meilleure visibilité des informations de solde;
- Améliorer les processus opérationnels en vue de réaliser un traitement direct et efficace (STP) et un rapprochement automatisé;
- Promouvoir une plus grande normalisation des activités de trésorerie au niveau du groupe.