Rendre les choix difficiles Karin Amacher, directrice de la trésorerie, gestion de la trésorerie, et Oliver Wolfensberger, responsable mondial des opérations de trésorerie, Rio Tinto Après l’acquisition d’Alcan en 2007, Rio Tinto devait rationaliser l’ensemble de ses opérations de trésorerie. Les changements ont souvent nécessité des décisions difficiles, mais ils ont transformé la trésorerie en une fonction opérationnelle efficace et transparente.
par Karin Amacher, directrice de la trésorerie, gestion de la trésorerie et Oliver Wolfensberger, directeur mondial des opérations de trésorerie, Rio Tinto
Après l’acquisition d’Alcan en 2007, le Trésor devait réévaluer et intégrer ses processus et son organisation pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels. À ce moment-là, nous avions cinq centres de trésorerie, mais nous avons reconnu le potentiel de rationalisation de ces centres et de rationalisation des processus plus efficacement au sein du groupe.
Bien que le nouveau groupe ait une organisation de trésorerie importante et quelque peu disparate, il était possible d'identifier et de tirer parti des processus plus efficaces des sociétés héritées d'Alcan et de Rio Tinto. Nous devions également rationaliser notre équipe de trésorerie, tout en veillant à disposer de suffisamment d'espace pour gérer le travail du projet et les activités quotidiennes.
Relever les défis
Bien que certaines décisions aient été prises directement, la réorganisation de la trésorerie comportait inévitablement des aspects plus difficiles. Dans certains cas, nous avons reconnu que certaines activités du trésor seraient mieux gérées par d’autres fonctions commerciales. Dans d’autres, des tâches ont été confiées à d’autres secteurs de l’organisation, ou réparties dans des unités d’affaires, qui devraient être centralisées dans la trésorerie pour nous permettre de jouer efficacement notre rôle.
Défi 1: responsabilité des paiements partagés
Bien que les paiements et les recouvrements soient une fonction essentielle du trésor, nous avons reconnu que le mandat du trésor était trop large dans ces domaines. La trésorerie était non seulement responsable des paiements en espèces, mais nous avons également effectué un grand nombre de paiements aux fournisseurs. Cela a créé une variété de défis. Premièrement, nous ne disposions pas de ressources suffisantes pour mener à bien cette activité, et les processus de paiement manuels augmentaient le risque d’erreurs et de fraudes. En outre, il était difficile de vérifier les exigences d'approbation au niveau de l'unité commerciale. Il existait également un conflit potentiel entre les activités de trésorerie et nos centres de services partagés (SSC), principaux responsables des paiements des fournisseurs. Les factures n'étaient pas enregistrées dans le progiciel de gestion intégré et n'étaient pas soumises aux exigences d'approbation du SSC. La conciliation était incohérente et il était difficile de déterminer qui avait traité le paiement en cas de consultations de suivi.
Solution 1: responsabilités de paiement définies
Nous avons suivi un processus visant à identifier les paiements provenant d'une transaction de trésorerie et, par conséquent, mieux gérés par le Trésor, et lesquels étaient des paiements de fournisseurs qui devraient être gérés par SPC. Le transfert de responsabilité nécessitait une communication avec les parties prenantes internes pertinentes pour expliquer la raison du changement et dissiper toute préoccupation. Il était important de prendre tout problème au sérieux et de trouver des moyens de le résoudre afin d'éviter toute interruption des services de paiement.
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