Rationalisation de l'infrastructure des transactions bancaires Entretien n ° 5 avec Peter van Rood, trésorier du groupe, et Gerrit Willem Gramser, trésor d’affaires, AkzoNobel Dans cette interview avec AkzoNobel, nous avons achevé la série dans laquelle nous avons exploré divers aspects du projet de transformation de trésorerie qui a été inspiré et guidé par le trésorier du groupe, Peter van Rood. Dans cette édition, Peter van Rood et Gerrit Willem Gramser décrivent comment ils ont rationalisé leur infrastructure de transactions bancaires et établissent le cadre nécessaire pour améliorer l'efficacité financière de l'entreprise.
Entretien n ° 5 avec Peter van Rood, trésorier du groupe, et Gerrit Willem Gramser, trésor d’affaires, AkzoNobel
Dans cette interview avec AkzoNobel, nous avons achevé la série dans laquelle nous avons exploré divers aspects du projet de transformation de trésorerie qui a été inspiré et guidé par le trésorier du groupe, Peter van Rood. Dans cette édition, Peter van Rood et Gerrit Willem Gramser décrivent comment ils ont rationalisé leur infrastructure de transactions bancaires et établissent le cadre nécessaire pour améliorer l'efficacité financière de l'entreprise.
Comment était organisée la gestion de trésorerie chez AkzoNobel avant son projet de transformation de trésorerie en 2007?
Historiquement, le modèle de gestion et de gouvernance d’AkzoNobel a été largement décentralisé. En outre, la société a été active dans l’acquisition et la dispersion d’actifs. Cette combinaison d’une culture d’entreprise décentralisée et d’une gestion active du portefeuille a abouti à une infrastructure de comptes bancaires en grande partie non planifiée, avec peu d’optimisation de la conception ou de la centralisation. Ainsi, en 2007, nous comptions environ 130 banques de gestion de trésorerie dans 84 pays, avec plus de 2 000 comptes bancaires et environ 20 fonds en espèces, avec plus d’un dans chaque pays, même dans les économies ouvertes où l’argent est disponible. Vous pouvez centraliser facilement.
Quel a été le catalyseur pour examiner et réviser cette infrastructure?
Deux facteurs clés nous ont incités à rationaliser notre infrastructure de gestion de trésorerie. Premièrement, lorsque nous avons lancé le projet de transformation de trésorerie en 2007, nous avons compris que l’infrastructure de transaction bancaire serait l’une des composantes de base d’une stratégie efficace. Deuxièmement, l’acquisition d’ICI en 2008 a apporté au groupe un grand nombre de nouveaux comptes bancaires et de relations bancaires.
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