Merci pour cette aimable introduction. Avant de commencer mes commentaires, permettez-moi de publier l'avertissement standard selon lequel les opinions que j'émets sont les miennes et ne reflètent pas nécessairement les vues de la US Securities and Exchange Commission. UU ("SEC" ou "Commission"), mes collègues commissaires ou des membres du personnel.
C’est un grand honneur de prendre la parole à nouveau lors d’un événement parrainé par la Bourse de New York. Cela fait plus de six ans que, en tant que commissaire relativement nouveau à la SEC, j'ai eu l’opportunité de sonner le glas de la clôture de la Bourse. Bien sûr, beaucoup de choses ont changé depuis.
À cette époque, le pays traversait la pire crise financière depuis la Grande Dépression et nos marchés financiers étaient en crise. Certaines de nos institutions financières les plus prestigieuses ont subi un préjudice économique sans précédent.[1] Le secteur des fonds du marché monétaire était plongé dans une crise de confiance, les prêts interbancaires s'étaient effondrés et nos marchés financiers à court terme avaient pris le relais.[2] Pour mettre fin à l'hémorragie, le gouvernement fédéral a lancé une intervention sans précédent dans le secteur financier afin d'injecter de la stabilité et de la confiance dans les marchés des capitaux et dans l'économie en général.[3]
Alors que le pays se retirait des vestiges financiers, nous sommes entrés dans une période d’auto-réflexion, d’analyse et d’évaluation, durant laquelle aucun acteur de nos marchés financiers n’a échappé à un examen critique. En fait, même l'existence continue de la SEC était sujette à interrogation.[4] En définitive, le Congrès et la Maison-Blanche ont réaffirmé le rôle essentiel de la SEC avec l'adoption de la loi Dodd-Frank,[5] cela a élargi l'autorité et la compétence de la Commission.
Déjà avant l’adoption de la loi Dodd-Frank, la Commission était déjà entrée dans une des périodes les plus actives de son histoire, à la suite d’une importante restructuration interne.[6] à un nombre transformateur de nouvelles règles qui, sans risque d’exagération, modifieront en permanence le paysage réglementaire.[7]
J'ai eu une place au premier rang lors de ces événements, ayant pris mes fonctions de commissaire le 31 juillet 2008, quelques semaines avant la chute de Lehman Brothers. En fait, selon un article récent, depuis l’adoption de la loi Dodd-Frank, le parti politique majoritaire a changé aux deux chambres du Congrès, le département du Trésor a un nouveau secrétaire et je suis le seul commissaire de la SEC ou de la Commodity Futures Trading ("CFTC") qui reste dans la position.[8] Il semble que, en tant que membre le plus ancien de la Commission actuelle, je appartienne à une petite catégorie de décideurs clés qui sont toujours debout.[9]
Comme vous pouvez l’imaginer, cette période a été à la fois décourageante et enrichissante.[10] Je suis fier de ma fonction publique pendant ces moments mémorables et j'ai œuvré pour faire de la Commission une agence plus forte et plus efficace.[11] et une plus transparente et responsable devant le peuple américain.
La SEC, cependant, n’est que l’un des acteurs de l’écosystème des marchés des capitaux et, bien entendu, nous ne sommes jamais dans ses salles de conseil lorsque des décisions sont prises. Cette responsabilité incombe à ceux d’entre vous qui siègent en tant que directeurs des sociétés cotées de notre pays. Il est clair que la manière dont vous exercez collectivement la gouvernance d'entreprise sur la gestion et les opérations de vos sociétés a un impact considérable sur le fonctionnement des marchés financiers.
Pour cela, je voudrais parler de plusieurs principes essentiels à la bonne gouvernance d’entreprise. Pendant longtemps, il a été reconnu qu'une bonne gouvernance d'entreprise permettait d'améliorer le déploiement efficace du capital des actionnaires, ce qui contribuerait en définitive à la croissance et à la performance positive à long terme.[12] Les processus solides de gouvernement d'entreprise aident les entreprises à recruter et à encourager les bons gestionnaires, tout en favorisant la responsabilité.[13] En outre, une infrastructure de gouvernance d'entreprise solide permet à une entreprise de mieux comprendre où les risques peuvent survenir, y compris les risques émergents tels que la cybersécurité.[14] En fin de compte, la qualité de l'infrastructure de gouvernance d'entreprise d'une entreprise peut offrir une fenêtre sur l'efficacité de la surveillance exercée par l'entreprise sur le conseil d'administration, dans l'intérêt des actionnaires et de la santé à long terme de l'entreprise.
Les responsables de la mise en œuvre, les conseils d’administration, sont essentiels à une gouvernance d’entreprise solide. Je reconnais depuis longtemps que les administrateurs de sociétés ouvertes ont des emplois particulièrement difficiles.[15] En tant qu'ancien pratiquant qui conseillait régulièrement les conseils d'administration, je connais les défis auxquels il fait face. Les nombreux devoirs et responsabilités spécifiques que vous avez sont trop nombreux pour être énumérés ici, mais en tant que fiduciaires, ils sont tous clairement orientés vers une obligation générale, qui représente fidèlement les intérêts des actionnaires.
À cette fin, vous avez des responsabilités de supervision importantes en ce qui concerne la direction générale et la direction générale de la société. En tant qu'administrateurs, vous jouez un rôle clé dans l'établissement du ton approprié au sommet. Vous êtes censé être le gardien des actifs de la société et la confiance de ses actionnaires et du marché des capitaux. En outre, vous siégez au moins à un comité du conseil ayant des responsabilités répertoriées. Et il est censé s'acquitter de ces devoirs et responsabilités avec une grande attention et une attention aux détails, tous à temps partiel.
De plus, dans la société litigieuse d'aujourd'hui, vous vous acquittez de vos responsabilités avec la menace de poursuites imminentes.[16] Comme vous le savez bien, il n’est pas rare que les actionnaires intentent une action en justice contre les administrateurs de sociétés pour manquement présumé à leurs obligations en tant que fiduciaires des actifs des sociétés.[17]
En tant que commissaire de la SEC, je suis également consciente du fait que les administrateurs craignent que la SEC puisse contester leur jugement et engager des poursuites à leur encontre. Bien que je ne prétende pas être à votre place, je peux comprendre pourquoi vous pouvez avoir cette préoccupation; Cependant, la réalité est très différente. D'après ma propre expérience et d'après des discussions avec notre personnel, il semble que la SEC ait rarement intenté des poursuites contre des administrateurs, en particulier des administrateurs extérieurs, pour ne pas s'être acquittés de leurs responsabilités en tant que fiduciaires. En fait, ces affaires sont si peu fréquentes que l’agence n’est pas actuellement tenue de statistiques sur les affaires déposées contre les administrateurs. Dans les cas où la SEC a engagé des poursuites contre les administrateurs, les problèmes concernent généralement les administrateurs qui ont pris des mesures positives pour commettre une inconduite frauduleuse ou permis à une inconduite frauduleuse tout en ignorant les "signaux de avertissement "évident de mauvais comportement. .[18]
La rareté de ces problèmes reflète le fait que la plupart des administrateurs se consacrent à faire du bon travail. Cette expérience montre clairement que, même si les administrateurs de sociétés ont des obligations importantes qui ne sont pas faciles à remplir, la grande majorité des administrateurs assument leurs responsabilités et les remplissent consciencieusement. Ces administrateurs ne devraient rien avoir à craindre de la SEC. Servir de directeur est un travail important dont les bonnes personnes ont besoin et je respecte ceux qui se sont livrés à l'assiette.
Gardant ces considérations à l’esprit, je souhaite aujourd’hui aborder trois questions de gouvernance d’entreprise qui méritent une attention particulière:
Tout d’abord, je souhaite aborder le thème central de la gouvernance d’entreprise de compromis, et l’important objectif de maximiser la communication entre les entreprises et leurs actionnaires.
Ce concept n’est pas nouveau et c’est un concept que vous entendrez sans cesse.[19] Les actionnaires suggèrent souvent que les réunions annuelles sont trop peu fréquentes et couvrent des sujets à un niveau trop élevé pour traiter de problèmes spécifiques.[20] et qu'un plus grand engagement à la direction de l'entreprise améliorerait leurs droits en tant que propriétaires de l'entreprise.[21] Ce sont des sentiments avec lesquels nous pouvons probablement tous être d'accord.
Bien entendu, la propriété des sociétés est tout simplement trop dispersée géographiquement pour que les administrateurs et les dirigeants de sociétés ouvertes puissent rencontrer chaque actionnaire, voire des groupes d’actionnaires, en personne. Cependant, il est à noter que ces préoccupations souvent entendues ne proviennent pas seulement des investisseurs particuliers, mais également de nombreux actionnaires importants et institutionnels.[22]
De ce fait, il est de plus en plus reconnu qu’une plus grande participation directe des actionnaires n’est pas simplement une bonne gouvernance d’entreprise, mais aussi de bonnes affaires.[23] À cette fin, ces dernières années, de nombreuses entreprises tournées vers l'avenir ont renforcé l'engagement de leurs actionnaires et sont devenues plus proactives dans leurs relations avec les investisseurs.[24] En fait, une étude publiée en 2014 a révélé que 47% des émetteurs ont déclaré avoir pris plus de dix engagements l'année précédente, contre 31% seulement des émetteurs d'une enquête de 2010.[25]
En fait, la tendance à un plus grand engagement des actionnaires et des conseils de la société n’est pas seulement nationale. Divers développements à l'étranger indiquent qu'un engagement accru des actionnaires n'a pas de frontières. Par exemple, en octobre 2014, le Royaume-Uni a présenté le Forum des investisseurs, qui vise à réunir des investisseurs institutionnels et des administrateurs.[26] Par ailleurs, en décembre 2013, le directeur du réseau mondial d'instituts (ou "GNDI"), qui représente 100 000 administrateurs et praticiens de la gouvernance du monde entier, a publié un livre blanc qui traite de plusieurs "meilleures pratiques" pour participation effective des actionnaires.[27]
Et nous continuons à assister à la reconnaissance croissante par les sociétés nationales de l'importance de l'engagement des actionnaires de la part des conseils d'administration. Par exemple, au début de 2014, un groupe de travail composé de représentants d'investisseurs et d'émetteurs a élaboré le protocole d'échange d'actionnaires et d'administrateurs (SDX), qui indique à quel moment l'engagement direct entre les actionnaires et les conseils d'administration peut être approprié. entreprises publiques et comment de tels engagements peuvent fonctionner. Le meilleur pour toutes les parties.[28] L'une des principales conclusions de ce protocole est que tant les émetteurs que les investisseurs reconnaissent de plus en plus qu'il est utile d'encourager un engagement plus fort avant de Des crises ou d'autres développements se produisent.
Si nombre de ces efforts sont destinés aux investisseurs institutionnels, d’autres innovations technologiques laissent espérer un plus grand engagement des investisseurs de détail, groupe souvent négligé dans le processus d’engagement. Un exemple a eu lieu en mars 2015, lorsque Hewlett Packard a organisé une assemblée annuelle des actionnaires entièrement virtuelle pour permettre à davantage d'actionnaires de participer sans frais de déplacement.[29] Et l'utilisation de forums d'actionnaires virtuels semble être en croissance constante.[30] En outre, d'autres sociétés ont organisé ce que l'on appelle les actionnaires "hybrides", et ces derniers ont la possibilité de choisir d'assister physiquement ou virtuellement (participer en ligne).[31] Il y a ceux qui s'opposent uniquement aux réunions virtuelles et préfèrent fortement l'approche "hybride".[32] Cependant, il est clair que ces innovations reflètent des solutions créatives aux défis de la participation d’investisseurs dispersés géographiquement.
Ces exemples reflètent une tendance positive d'amélioration de la communication, mais ils semblent toujours être l'exception et non la règle. En tant que représentants des actionnaires ayant des responsabilités fiduciaires, les administrateurs devraient rechercher des moyens d'encourager l'engagement. Quel que soit le mécanisme, l'objectif doit être le même: encourager les communications entre les entreprises et les actionnaires. La communication qui en résulte établit une base solide pour une bonne gouvernance d'entreprise.
Un suivi efficace des risques constitue également un bon exemple de cadre de gouvernance d'entreprise robuste. En fait, dans le monde instable actuel, la manière dont une entreprise se prépare et fait face à des événements perturbateurs majeurs, parfois appelés "résilience", est devenue de plus en plus importante pour la protection et la croissance de ses actifs. une entreprise.[33]
Au cours des dix dernières années, nous avons connu certaines des catastrophes naturelles les plus dévastatrices et les plus coûteuses de l'histoire de notre pays, des ouragans Katrina à Sandy et Ike.[34] Certaines de ces catastrophes naturelles ont été si inattendues et inhabituelles que personne ne peut s’attendre à ce qu’une entreprise anticipe raisonnablement ce qui va se passer.[35] En fait, personne ne peut contrôler Mère Nature. Cependant, il y a des événements naturels qui se produisent si souvent dans certaines régions du pays, tels que des tremblements de terre, des tornades et des ouragans, qui donnent à penser que les conseils devraient envisager la manière de réagir à ces crises.[36] Ces événements peuvent provoquer toutes sortes d'interruptions: pannes généralisées, dommages à l'infrastructure et pannes et / ou communications Internet généralisées. Certains de ces événements peuvent être catastrophiques. D'autres peuvent être moins dramatiques. Mais nous savons tous qu’ils peuvent être très dommageables et coûteux pour les entreprises, leurs employés et leurs actionnaires.[37]
Les situations de crise peuvent également être causées par l'homme, telles que des scandales comptables et d'autres violations graves de la réglementation, des défauts de produits ou même des attaques terroristes.[38] Certaines crises causées par l'homme peuvent être considérées comme des "cygnes noirs" parce que personne ne peut raisonnablement s'attendre à ce qu'elles se produisent, mais d'autres sont malheureusement trop courantes et donc raisonnablement prévisibles. Parmi les crises prévisibles causées par l’homme, on peut citer, selon le secteur, les marées noires,[39] souviens-toi de la voiture,[40] et les épidémies de maladies d'origine alimentaire.[41] Vous pouvez bien sûr ajouter à cette liste des cyberattaques.[42] En fin de compte, chaque entreprise et secteur font face à leurs propres risques prévisibles qui méritent donc l’attention de tout conseil prudent.
À mesure que le spectre des risques auxquels font face les entreprises s'est élargi, les conseils d'administration ont également reconnu que la gestion des risques faisait partie intégrante de tous les aspects du bien-être à long terme d'une entreprise. les risques sont applicables à la fois aux catastrophes naturelles et aux événements provoqués par l'homme. .[43] Traditionnellement, du point de vue de la gestion de la société, la supervision générale de la gestion des risques fait progressivement partie des priorités du conseil d’administration.[44] En fait, en 2009, le Conseil a encouragé ce changement en obligeant les entreprises à divulguer le rôle de leurs conseils dans la surveillance du risque d'entreprise. Bien que la Commission n'ait pas assigné intentionnellement une fonction spécifique de surveillance des risques, elle a observé que "la surveillance des risques est une compétence clé du conseil d'administration".[45]
Les actionnaires ont également reconnu le rôle de plus en plus important du conseil d'administration dans la surveillance du risque d'entreprise et prennent des mesures pour responsabiliser les administrateurs en cas d'échec perçu dans cette fonction. Au début de 2014, après un déversement de cendre de charbon, le système de retraite des employés publics de Californie ("CalPERS") et le bureau du contrôleur de la ville de New York ont exhorté les actionnaires à voter contre quatre administrateurs. indépendants du conseil d'administration de Duke Energy Corp., les accusant d'avoir "enfreint leurs obligations en matière de surveillance des risques en tant que membres d'un comité chargé de veiller au respect des normes de l'entreprise en matière de santé, de sécurité et d'environnement".[46] Par ailleurs, en 2013, un important cabinet de conseil d'actionnaires a recommandé aux actionnaires de conserver le soutien de trois administrateurs du conseil d'administration de JPMorganChase and Co., en les accusant d '"insuffisance significative en matière de gestion et de surveillance des risques" après la faillite de la banque. une perte de milliards de dollars à la suite du scandale commercial "London Whale".[47]
L’importance croissante de la fonction de surveillance d’un conseil d’administration dans la gestion des risques est illustrée par l’un des problèmes de risque les plus importants auxquels sont confrontées les entreprises américaines, les institutions gouvernementales, les forces de l’ordre et de nombreux régulateurs actuels: la cybersécurité. C’est un sujet que je prends très au sérieux et que j’ai abordé à plusieurs reprises, notamment lors d’une conférence parrainée par la Bourse de New York l’année dernière.[48] Malheureusement, il est devenu trop courant de parler de la fréquence, de la gravité et de la sophistication croissantes des cyberattaques.[49]
La fréquence des cyberattaques et la probabilité qu’elles se multiplient n’ont fait que renforcer la pression exercée sur les conseils d’administration pour qu’ils mettent effectivement en œuvre une surveillance des risques. En fait, les actionnaires ont poursuivi les conseils d'administration pour ne pas se protéger contre les cyberattaques, alléguant notamment des manquements aux obligations fiduciaires et des manquements dans la supervision.[50] En outre, les conseils d'administration doivent également être conscients de l'importance accrue accordée par la réglementation à la supervision de la cybersécurité d'une entreprise. Par exemple, récemment, la Cour d’appel des États-Unis pour le troisième circuit. UU Il confirmait le pouvoir de la Federal Trade Commission de prendre des mesures d'exécution à l'encontre des entreprises qui n'utilisent pas de mesures de cybersécurité raisonnables et appropriées pour la confidentialité des informations personnelles des consommateurs.[51] En outre, le mois dernier, la SEC a déposé son premier recours contre un conseiller en investissement inscrit qui avait affirmé que l'absence de politique et de procédure en matière de cybersécurité avait compromis les informations personnelles d'environ 100 000 personnes.[52]
Heureusement, de nombreux conseils d'administration font preuve de plus de diligence pour faire face à la menace croissante de la cybersécurité. Par exemple, au début de 2015, un sondage mené auprès de près de 200 administrateurs de sociétés ouvertes a mis en évidence une tendance à plus de discussions au sein des conseils d'administration sur les questions de cybersécurité et a révélé que plus de 80% des répondants ont indiqué que La cybersécurité est discutée au plus, et dans certains cas, à toutes les réunions du conseil.[53] Une enquête distincte menée en mai 2015 auprès d'institutions financières mondiales a confirmé cette tendance et a révélé que, outre les problèmes de cybersécurité, les conseils consacrent plus de temps à la gestion des risques en général et traitent des problèmes de risque clés.[54]
En fin de compte, bien qu’il n’existe pas d’approche «unique» pour la supervision de la gestion des risques par le conseil d’administration, l’objectif est d’accorder toute l’attention voulue aux risques perçus pour une entreprise afin de garantir une préparation suffisante. Cela peut impliquer de s’assurer que le conseil est informé de manière adéquate sur les risques globaux auxquels une organisation ou son secteur plus large est confronté, de désigner le personnel adéquat pour surveiller et préparer ces risques et de mettre en œuvre des protocoles permettant de réagir rapidement au cas où ceux-ci les risques deviennent une crise. événement
Comme vous le savez bien, dans la société numérique interconnectée d’aujourd’hui, les dommages potentiels à la réputation pouvant concerner une entreprise qui n’est pas prête à faire face à une crise peuvent rapidement surmonter la crise initiale en tant que menace la plus importante pour les perspectives futures. de l'entreprise.[55]
Certaines crises ne peuvent pas être évitées, quelle que soit la minutie de votre planification, mais une planification préalable peut donner à une entreprise une meilleure chance de réagir et de se relever d'une crise lorsqu'elle se produit.
La montée en puissance de la cybersécurité à l'ordre du jour au cours des dernières années.[56] souligne le fait que le rythme du changement s'est considérablement accéléré dans le monde des affaires.[57] Les raisons de cette accélération sont nombreuses et remettent en cause une explication simple. Mais la plupart conviendraient que le phénomène est alimenté, au moins en partie, par trois tendances générales. Ils incluent l’émergence de plus en plus rapide de technologies innovantes et perturbatrices, l’intensification de la mondialisation et la pression incessante exercée sur les entreprises pour qu’elles innovent.[58] Ces phénomènes présentent aux conseils d’administration un environnement commercial en constante évolution et de plus en plus difficile.
À une époque de transformation technologique et économique aussi agressive, les conseils d'administration qui souhaitent rester efficaces devront faire plus que simplement réagir aux événements à mesure qu'ils se déroulent. Au lieu de cela, les conseils d'administration prudents et responsables devront s'efforcer d'anticiper les défis et les opportunités qui s'offrent à eux et appliquer leur expérience pour aider leurs entreprises à les gérer.[59] Dans ces circonstances, il est possible que les conseils d'administration doivent s'efforcer d'atteindre un niveau de connaissances plus approfondi, une expérience plus large dans le sujet et, peut-être plus important encore, une réflexion stratégique plus agile.[60] En outre, certains experts estiment qu'il est de plus en plus nécessaire que les conseils d'administration apportent de nouveaux points de vue et soient prêts à remettre en cause le statu quo dans la recherche d'un changement constructif.[61] Cette école de pensée estime que les conseils d'administration devraient prendre l'initiative en s'engageant dans une planification stratégique à long terme avant la direction, et devraient être disposés à catalyser le changement lorsque l'intérêt supérieur de leur entreprise l'exige.[62]
Comment les conseils peuvent-ils s'assurer qu'ils disposent de l'expérience et des connaissances nécessaires pour suivre le rythme d'un environnement commercial en constante évolution? Ce n'est certainement pas une tâche facile. En fin de compte, la question est de savoir si le conseil est composé de personnes qui possèdent les compétences, l'expérience et le jugement appropriés pour gouverner efficacement. Afin de s’assurer que tel est le cas, certains experts se sont concentrés sur le sujet de la direction de l’administrateur et ont suggéré des limites de mandat pour les administrateurs afin d’aider les conseils à réévaluer périodiquement si les compétences et l’expérience collective des administrateurs ses membres restent alignés sur les besoins de l'entreprise.[63]
Les défenseurs de ce point de vue affirment que la limitation de la durée du mandat apporterait de nombreux avantages, notamment en permettant aux conseils de recruter régulièrement de nouveaux membres possédant les perspectives, les compétences et l'expérience dont l'entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs dans un monde en mutation.[64] Les défenseurs des limites des mandats affirment également qu'ils pourraient contribuer à contrer la perception selon laquelle les cadres supérieurs pourraient devenir inefficaces avec le temps, par exemple parce que leur expérience des affaires devenait obsolète ou leur passion et leur intérêt pour l'entreprise. commence à diminuer.[65] Une autre préoccupation est que les administrateurs principaux peuvent être trop déférents envers la direction à mesure que les relations personnelles se renforcent au fil des ans, ce qui pourrait compromettre l'indépendance des administrateurs.[66]
Inutile de dire qu'il y a ceux qui ne sont pas d'accord.[67] Ceux qui s'opposent aux limites de temps les condamnent comme une approche acrobatique, ce qui peut priver les administrateurs d'entreprises qui possèdent des connaissances précieuses et souvent irremplaçables.[68] Ceux qui s'opposent à la limitation de la durée du mandat rejettent également l'idée que les cadres supérieurs risquent de perdre leur capacité à être réellement indépendants. Au lieu de cela, ils estiment que ces administrateurs pourraient être plus indépendants, car leur vaste expérience et leur connaissance approfondie de la société les placent dans une meilleure position pour défier la direction.[69]
Cependant, ce qui complique encore la question, ce sont des données empiriques contradictoires sur le point de savoir si la permanence du directeur affecte de manière significative les performances de la société et la valeur des actionnaires. Certaines études ont conclu que les sociétés dont les taux de rotation des administrateurs sont plus élevés offrent à leurs actionnaires des rendements supérieurs.[70] Et une étude réalisée en 2013 a conclu que la performance de l'entreprise commençait généralement à échouer une fois que le mandat du conseil avait dépassé neuf ans.[71]
Cependant, d'autres études semblent contredire ces résultats. Par exemple, une étude de sociétés mondiales a révélé que les sociétés dotées de conseils d'administration bien implantés, en particulier les sociétés dominées par des familles, ont nettement surperformé leurs pairs au cours des cinq dernières années.[72] Une autre étude a dissipé l’idée que les cadres supérieurs ont tendance à se désengager. Selon cette étude, les administrateurs principaux sont plus susceptibles d'assister aux réunions du conseil et de faire partie de leurs comités que les nouveaux administrateurs. En particulier, cette étude a également révélé que les sociétés ayant une proportion plus élevée d’administrateurs seniors étaient moins susceptibles de participer à la fraude comptable, de réaliser des acquisitions d’entreprise plus lucratives, de payer moins pour leurs PDG et d’être plus susceptibles de remplacer leurs dirigeants mauvaise performance[73]
Bien que le bien-fondé des limites de mandat ne soit pas clair, la vérité est que les conseils sont confrontés à une pression croissante pour traiter le problème de manière significative. Une variété de parties prenantes, allant des investisseurs institutionnels aux sociétés de conseil en vote et aux "activistes" d'actionnaires, se sont réunies autour de l'idée que les directeurs principaux peuvent être problématiques.[74] Les gestionnaires d'actifs et les sociétés de conseil en vote ont publié des directives permettant d'attribuer des notes moins élevées aux sociétés comptant un nombre important de directeurs principaux.[75] Et, comme vous le savez, le thème du mandat des conseils d’administration a été mis en avant lors de la saison de pouvoir 2015.[76]
S'assurer qu'un conseil d'administration continue de combiner de manière optimale compétences et expérience pour gouverner efficacement pose toute une gamme de problèmes. Par conséquent, une approche mécaniste centrée uniquement sur la permanence du réalisateur peut ne pas être la meilleure méthode. Au lieu de cela, il peut être plus utile d'examiner l'efficacité du conseil dans une perspective plus large, qui prend en compte tous les aspects de la capacité du conseil à superviser la société.[77] La pierre angulaire de cette approche est un examen périodique du rendement du conseil, comprenant notamment la composition, le leadership, la dynamique interpersonnelle, les politiques de gouvernance et la vision stratégique du conseil.[78]
Beaucoup ensemble semblent l'avoir reconnu. En fait, presque tous les conseils d'administration des sociétés du S & P 500 ont mis en place un cadre permettant d'évaluer régulièrement leurs performances en tant que groupe.[79] Cependant, environ un tiers seulement des sociétés du S & P 500 évaluent actuellement la performance de chaque administrateur,[80] bien que les investisseurs considèrent de plus en plus ces évaluations comme essentielles.[81] Les évaluations individuelles des administrateurs peuvent être un outil précieux pour identifier les écarts naissants entre les compétences, les connaissances et les compétences des membres du conseil, d’une part, et les besoins en évolution de la société, d’autre part.[82] En outre, de nombreux conseils d'administration n'ont pas suivi l'évolution démographique de notre pays et manquent des compétences, des talents et des perspectives que les femmes et les minorités peuvent apporter.[83] Des évaluations périodiques peuvent sensibiliser les conseils à ces lacunes et à d’autres, et leur permettre d’être traitées efficacement. Par exemple, les conseils peuvent recruter des administrateurs supplémentaires, alterner les membres de leurs comités et offrir aux membres du conseil les opportunités de formation nécessaires, par exemple en faisant appel à des experts en la matière faisant des présentations sur des questions clés.[84]
En fin de compte, les conseils ont la responsabilité fiduciaire de s’assurer qu’ils possèdent les compétences, l’expérience et le jugement nécessaires pour être des dirigeants compétents de leur entreprise. Atteindre ce niveau élevé peut être difficile et obliger les conseils à procéder à une évaluation rigoureuse et honnête de leurs propres capacités et performances. De telles évaluations sont rarement faciles et parfois douloureuses, mais elles sont indispensables pour que les conseils répondent aux exigences incessantes de l'environnement commercial en constante évolution.
En conclusion de mes remarques, je souhaite reconnaître à nouveau les défis importants auxquels sont confrontés les conseils d’entreprise. Bien que l’on attende beaucoup de vous, je suis convaincu que vous êtes à la hauteur de la tâche et vous acquitte de vos fonctions de dépositaire et de fiduciaire des actifs de vos actionnaires. C'est quelque chose que beaucoup d'entre vous ont excellé. Les entreprises américaines sont parmi les plus innovantes et les plus rentables au monde, et une grande partie du mérite de ces succès correspond, à juste titre, aux efforts des administrateurs et à l’utilisation efficace des processus de gouvernement d’entreprise. Il y a de quoi être fier, mais il y a toujours place à amélioration. Bien sûr, c'est pourquoi il est présent au Boardroom Summit et à Peer Exchange. Conocer y centrarse en procesos de gobierno corporativo más efectivos es una forma segura de mejorar las cosas.
Gracias por tenerme aquí hoy.
[1] Ver, por ejemploNick Mathiason, Tres semanas que cambiaron el mundo., The Guardian (27 de diciembre de 2008), disponible en http://www.theguardian.com/business/2008/dec/28/markets-credit-crunch-banking-2008 ("Desde 1929, la comunidad financiera no ha sido testigo de 12 meses así. Lehman Brothers fue a la quiebra. Merrill Lynch, AIG, Freddie Mac, Fannie Mae, HBOS, Royal Bank of Scotland, Bradford & Bingley, Fortis, Hypo y Alliance & Leicester estuvieron a punto de hacerlo y tuvieron que ser rescatados ".
[4] De hecho, a principios de 2009, hubo informes de que la Casa Blanca y el Departamento del Tesoro de los EE. UU Estaban considerando un plan que reduciría la autoridad de la SEC para proteger a los inversionistas y transferiría esta autoridad a un nuevo “súper policía” federal. Mary Jo White, presidenta , La importancia de la independencia (3 de octubre de 2013), disponible en http://www.sec.gov/News/Speech/Detail/Speech/1370539864016#_ftnref13; Jill E. Fisch, ¿Top Cop o Flop Regulatorio? La SEC a los 75, 95 Va. L. Rev. 785, 786-789 (junio de 2009), disponible en http://www.virginialawreview.org/sites/virginialawreview.org/files/785.pdf; Marcy gordon El plan de vigilancia financiera de Obama enfrenta grandes obstáculos, Real Clear Markets (20 de mayo de 2009), disponible en http://www.realclearmarkets.com/news/ap/finance_business/2009/May/20/obama_s_financial_watchdog_plan_faces_big_hurdles.html (última visita el 5 de octubre de 2015).
[5] Ley de Reforma y Protección al Consumidor de Wall Street de Dodd-Frank (la "Ley Dodd-Frank"), Pub. L. 111-203, § 410 (2010).
[6] Estas reestructuraciones internas incluyeron una reorganización de la División de Cumplimiento, que creó equipos especializados de abogados y expertos del mercado para enfocarse en las áreas de Gestión de Activos, Abuso del Mercado, Instrumentos Financieros Complejos, Prácticas Corruptas en el Extranjero, Valores Municipales y Pensiones Públicas. Regarder Comunicado de prensa de la SEC No. 2010-5, La SEC nombra a los nuevos jefes de unidades especializadas y al jefe de la nueva oficina de inteligencia de mercado (13 de enero de 2010), disponible en http://www.sec.gov/news/press/2010/2010-5.htm. Además, la Oficina de Inteligencia de Mercado fue creada para administrar y evaluar mejor las sugerencias, quejas y referencias. Ver id. Además, la Comisión creó una nueva división para centrarse en el análisis económico y la evaluación de riesgos, conocida como la División de Análisis Económico y de Riesgos, o "DERA", para respaldar las reglamentaciones de la SEC y para ayudar con nuestros programas de examen y cumplimiento. Regarder Comunicado de Prensa No. 2009-199 de la SEC, SEC anuncia nueva división de riesgo, estrategia e innovación financiera (16 de septiembre de 2009), disponible en http://www.sec.gov/news/press/2009/2009-199.htm .; Comunicado de prensa de la SEC n. ° 2013-104, La SEC renombra a la división centrándose en el análisis económico y de riesgo (6 de junio de 2013), disponible en http://www.sec.gov/News/PressRelease/Detail/PressRelease/1365171575272. Además, la Comisión renovó nuestro programa de inspección y examen. Regarder Sitio web de la SEC, La Comisión de Valores y Cambios Reformas Post-Madoff, disponible en http://www.sec.gov/spotlight/secpostmadoffreforms.htm#revitalize.
[7] Por ejemplo, poco antes de la aprobación de la Ley Dodd-Frank, la Comisión adoptó enmiendas a las reglas que gobiernan los fondos del mercado monetario diseñados para fortalecer todo el marco de fondos del mercado monetario, incluso haciendo que dichos fondos sean más resistentes frente al crédito, la liquidez y la tasa de interés. risqueReforma del fondo del mercado monetario, Publicación de la SEC No. IC-29132 (23 de febrero de 2010), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2010/ic-29132.pdf). Además, la Comisión adoptó normas que mejoran las prácticas de custodia de los asesores de inversiones (Custodia de fondos o valores de clientes por asesores de inversiones, Publicación de la SEC No. IA-2968 (30 de diciembre de 2009), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2009/ia-2968.pdf), y modificó significativamente las reglas que rigen las organizaciones de calificación estadística reconocidas a nivel nacional (Enmiendas a las Reglas para Organizaciones de Calificación Estadística Reconocidas Nacionalmente, Publicación de la SEC No. 34-59342 (2 de febrero de 2009), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2009/34-59342.pdf; et Enmiendas a las Reglas para Organizaciones de Calificación Estadística Reconocidas Nacionalmente, Publicación de la SEC No. 34-61050 (23 de noviembre de 2009), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2009/34-61050.pdf). Desde la aprobación de la Ley Dodd-Frank, la Comisión ha adoptado o modificado sustancialmente una serie de normas transformativas. These include, just to name a few, adopted rules to increase transparency in the disclosures for the asset-backed securities markets that contributed to the 2008 market turmoil (Credit Risk Retention, SEC Release No. 34-73407 (Oct. 22, 2014), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2014/34-73407.pdf; Asset-Backed Securities Disclosure and Registration, SEC Release No. 33-9638 (Sept. 4, 2014), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2014/33-9638.pdf); and adopted final rules to designed to strengthen the technology infrastructure of the U.S. securities markets (Regulation Systems Compliance and Integrity, SEC Release No. 34-73639 (Nov. 19, 2014), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2014/34-73639.pdf). In addition, the Commission adopted or substantially amended a number of other significant regulatory and disclosure rules—including, for example, final rules regarding the application of Title VII definitions of security-based swap dealer and major security-based swap participants in the cross-border context (Application of “Security-Based Swap Dealer” and “Major Security-Based Swap Participant” Definitions to Cross-Border Security-Based Swap Activities, SEC Release No. 34-72472 (June 25, 2014), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2014/34-72472.pdf); final rules implementing a statutory mandate that prohibits any banking entity from engaging in proprietary trading or from acquiring or retaining an ownership interest in, sponsoring, or having certain relationships with a hedge fund or private equity fund, subject to certain exemptions (Prohibitions and Restrictions on Proprietary Trading and Certain Interests In, and Relationships With, Hedge Funds and Private Equity Funds, SEC Release No. BHCA-1 (Dec. 10, 2013), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2013/bhca-1.pdf). The SEC has also passed amendments to the rules governing money market mutual funds (Money Market Fund Reform; Amendments to Form PF, SEC Release No. 33-9616 (July 23, 2014), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2014/33-9616.pdf); rule amendments to strengthen the custody practices of broker-dealers (Broker-Dealer Reports, SEC Release No. 34-70073 (July 30, 2013), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2013/34-70073.pdf); rules to prohibit pay-to-play activity in the investment advisory industry (Political Contributions by Certain Investment Advisers, SEC Release No. IA-3043 (July 1, 2010), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2010/ia-3043.pdf); and rules to enhance municipal securities disclosure (Amendment to Municipal Securities Disclosure, SEC Release No. 34-62184A (May 26, 2010), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2010/34-62184a.pdf).
[10] For example, between the Dodd-Frank Act and the JOBS Act (Jumpstart Our Business Startups Act, Pub. L. 112-106 (H.R. 3606) (2012)), Congress placed a rulemaking yoke across the Commission staff’s back; by one estimate, these statutes together require the Commission to adopt nearly 100 separate rulemakings. See Dodd-Frank Progress Report, Davis Polk & Wardwell LLP, disponible en http://www.davispolk.com/Dodd-Frank-Rulemaking-Progress-Report/. At the same time, the Commission must continue its ongoing responsibilities as the capital markets’ primary regulator, overseeing mutual funds and exchange-traded funds, broker-dealers, transfer agents, private fund advisers, municipal advisors, securities exchanges, as well as self-regulatory organizations. The SEC also has responsibility for reviewing the disclosures and financial statements of thousands of reporting companies, and has new and expanded responsibilities over the derivatives markets. At the same time, the securities markets have increased exponentially in size, complexity, and volatility. Yet, Congress is currently suggesting that the Commission be funded with the same amount—$1.5 billion—as its fiscal year 2015 level. Senate Committee Agrees to FY2016 Financial Services Appropriations Bill (Majority) (July 23, 2015), disponible en http://www.appropriations.senate.gov/news/senate-committee-agrees-fy2016-financial-services-appropriations-bill. This concerns me, as the agency’s vital mission is clearly more important now than ever. As I have said on numerous occasions, one of the most significant challenges is to ensure that the SEC has the resources necessary to fulfill its responsibilities to carry out its mission to protect investors, maintain fair, orderly, and efficient markets, and facilitate capital formation. It is critical that we ensure that the Commission receives the funding that it needs to fulfill its mission and to keep pace with the rapidly expanding and accelerating innovations of the marketplace.
[17] See, e.g., Judy Greenwald, Multimillion-dollar shareholder derivative settlements drive litigation boom, Business Insurance (Feb. 1, 2015), disponible en http://www.businessinsurance.com/article/20150201/NEWS06/302019996 (noting that “Experts say derivative actions are a growing problem for companies, driven in part by a plaintiffs bar seeking revenue as a shrinking number of publicly traded companies leads to fewer securities class actions.”);
Kevin LaCroix, Target Directors and Officers Hit with Derivative Suits Based on Data Breach, The D&O Diary (Feb. 3, 2014), disponible en http://www.dandodiary.com/2014/02/articles/cyber-liability/target-directors-and-officers-hit-with-derivative-suits-based-on-data-breach/ (describing a shareholder derivative suit filed against Target Corporation directors as a result of its data breach of customer’s records).
[18] See, e.g., In the Matter of Donald W. Prosser, CPA, Exchange Act Release No. 75855 (Sept. 8, 2015), disponible en http://www.sec.gov/litigation/admin/2015/34-75855.pdf (in a case involving a series of accounting and disclosure violations, including the failure to properly report perks provided to executives as compensation, charging also the former audit committee chair for allegedly causing reporting and proxy violations because he stepped outside of his normal role as audit committee chair to personally, and negligently, review and approve the perks to company executives and then wrongly overruled an independent consultant hired by the company to advise on such perks; he then signed public filings that understated the actual amount of the executive perks); SEC Press Release No. 2014-47, SEC Charges Animal Feed Company and Top Executives in China and U.S. With Accounting Fraud (Mar. 11, 2014), disponible en http://www.sec.gov/News/PressRelease/Detail/PressRelease/1370541102314 (in a matter involving a massive accounting fraud by the company and top executives, also charging an outside director with “scheming to avoid or delay disclosure of the accounting fraud once [he] learned about it in 2011 while engaged in efforts to raise capital for expansion and acquisitions.”); SEC v. Jerome Krantz, Cary Chasin, and Gary Nadelman (DHB Industries), Litigation Release No. 21867 (Feb. 28, 2011), disponible en https://www.sec.gov/litigation/litreleases/2011/lr21867.htm (charging fraud against DHB Industries, Inc.’s former outside directors and audit committee members Krantz, Chasin, and Nadelman for allegedly facilitating the company’s accounting fraud by willfully ignoring and failing to take action with respect to numerous significant red flags signaling widespread accounting fraud and misappropriation by company senior officers); SEC v. Vasant H. Raval, Litigation Release No. 21451 (Mar. 15, 2010), disponible en https://www.sec.gov/litigation/litreleases/2010/lr21451.htm (charging former chairman of the audit committee of InfoUSA Inc., Vasant Raval, with fraud for allegedly failing to take action in the face of numerous “red flags” concerning the company’s former CEO and Chairman’s use of corporate funds for personal expenses and related party transactions with entities controlled by the former CEO and Chairman. In particular, the SEC alleged that two company internal auditors raised concerns with Raval about these issues, yet he failed to take meaningful action, and he omitted critical facts in a report to the Board about the CEO’s expenses.).
On occasion, the SEC has brought actions involving what some would characterize as technical violations. These would include, for example, the Commission’s 2014 sweep of Form 4 reporting violation actions brought under Section 16(a) of the Securities Exchange Act of 1934 against seven corporate directors (three of whom were CEO and Chairmen of the Board) and announced on September 10, 2014 as part of a broader sweep of such violations. See SEC Press Release No. 2014-190, SEC Announces Charges Against Corporate Insiders for Violating Laws Requiring Prompt Reporting of Transactions and Holdings (Sept. 10, 2014), disponible en http://www.sec.gov/News/PressRelease/Detail/PressRelease/1370542904678. In addition, the SEC has brought other actions against corporate directors who clearly breached their fiduciary duties and therefore engaged in misconduct outside the scope of their official actions, such as with insider trading matters. See, e.g., In the Matter of Rajat K. Gupta, Exchange Act Release Nos. 63995 (Mar. 1, 2011), disponible en https://www.sec.gov/litigation/admin/2011/33-9192.pdf (concerning insider trading by Rajat K. Gupta, who was alleged to have disclosed material nonpublic information that he obtained in the course of his duties as a member of the Boards of Directors of The Goldman Sachs Group, Inc. and The Procter & Gamble Company to Raj Rajaratnam, the founder and a Managing General Partner of the hedge fund investment adviser Galleon Management, LP).
[21] See, e.g., Framework and Tools for Improving Board-Shareowner Communications: The Report of the Council of Institutional Investors—National Association of Corporate Directors Task Force on Improving Board—Shareowner Communications, published by The National Association of Corporate Directors® in partnership with The Council of Institutional Investors (2004), disponible en https://www.sec.gov/rules/proposed/s71903/nacd030904-attach.pdf. See also, e.g., letters of William C. Thompson, Jr., Comptroller of the City of New York (Sep. 15, 2003), Jerry Gabert, UUA Vice President of Finance and Treasurer, Advisor to the UUA Committee on Socially Responsible Investing, Unitarian Universalist Association (Sep. 15, 2003), SEC File No. S7-14-03. Cf., letter of Cary Klafter, Vice President, Legal and Government Affairs, Director, Corporate Affairs and Corporate Secretary, Intel Corporation (Sep. 15, 2003), SEC File No. S7-14-03. (SEC comment letters in File No. S7-14-03 are disponible en http://www.sec.gov/rules/proposed/s71403.shtml.)
[23] Indeed, increased shareholder communication can have an impact on some of the most pressing issues in corporate governance today—such as how companies respond to shareholder “activism.” Shareholder “activism,” viewed broadly, can take many forms—and can range from hedge funds that propose director candidates or strategic corporate decisions, to individual shareholders who wish to express their views on various corporate governance topics. See Shareholder activism: Who, what, when, and how? (March 2015), PricewaterhouseCoopers LLP, disponible en http://www.pwc.com/us/en/corporate-governance/publications/assets/pwc-shareholder-activism-full-report.pdf. Regardless of the form, increased communications with investors can lead to a greater level of trust between the company and its shareholders, particularly its long-term shareholders. See Director dialogue with shareholders—what you need to consider, PricewaterhouseCoopers LLP and Weil Gotshal & Manges LLP (2013), disponible en http://www.pwc.com/en_US/us/corporate-governance/publications/assets/pwc-regulations-fair-disclosure-directors-communicate.pdf. In fact, the various tactics of so-called shareholder “activists” have elevated the discussion of the critical role that shareholders can play in a company’s corporate governance, and how proactive companies can best forge relationships to alleviate the concerns raised by these investors. See, e.g., Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, and Karessa L. Cain Some Thoughts for Boards of Directors in 2015, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz (Dec. 2, 2014), disponible en http://corpgov.law.harvard.edu/2014/12/02/some-thoughts-for-boards-of-directors-in-2015/ (noting that “[d]irectors should develop an understanding of shareholder perspectives on the company and foster long-term relationships with shareholders….”); Considerations for Public Company Directors in the 2015 Proxy Season and Beyond, Gibson, Dunn & Crutcher (Feb. 6, 2015), disponible en http://www.gibsondunn.com/publications/pages/Considerations-for-Public-Company-Directors-in-2015-Proxy-Season-and-Beyond.aspx (noting that “[s]hareholder engagement also is an important component of preparation” for dealing with shareholder “activists.”).
[24] See Matt Orsagh, Shareholder Engagement: Bridging the Divide Between Boards and Investors (March 26, 2014), CFA Institute, disponible en https://blogs.cfainstitute.org/marketintegrity/2014/03/26/shareholder-engagement-bridging-the-divide-between-boards-and-investors/. While there may not be any single reason for the increase in shareholder engagement, many observers point to the advent of shareholder “say on pay” advisory votes, as mandated by the Dodd-Frank Act, which provide investors with a forum to express their concerns regarding executive compensation and other governance issues. See, e.g., Gretchen Morgenson, Not Walking the Walk on Board Diversity, The New York Times (May 31, 2014), disponible en http://www.nytimes.com/2014/06/01/business/not-walking-the-walk-on-board-diversity.html?_r=0; Shareholder Engagement: A New Era in Corporate Governance, Deloitte Insights, Risk & Compliance Journal (Oct. 1, 2013), disponible en http://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2013/10/01/shareholder-engagement-a-new-era-in-corporate-governance/; see also 2013 Annual Corporate Governance Review, Georgeson, disponible en http://www.computershare-na.com/sharedweb/georgeson/acgr/acgr2013.pdf (calling the 2013 proxy season the “Era of Engagement.”). For example, some have also cited to the influence of proxy advisory firms, which could result in certain institutional investors voting in the same way on certain issues. See Director dialogue with shareholders—what you need to consider, PricewaterhouseCoopers LLP and Weil, Gotshal & Manges LLP (2013), disponible en http://www.pwc.com/en_US/us/corporate-governance/publications/assets/pwc-regulations-fair-disclosure-directors-communicate.pdf (“Plus, many institutional investors use the same two proxy advisory firms, so if they follow those firms’ voting recommendations, they may end up voting largely the same way.”); Marc Goldstein, Defining Engagement: An Update on the Evolving Relationship Between Shareholders, Directors and Executives, Institutional Shareholder Services study for the Investor Responsibility Research Center Institute (April 10, 2014), disponible en http://irrcinstitute.org/pdf/engagement-between-corporations-and-investors-at-all-time-high.pdf
(“It is safe to say that the advent of say-on-pay in the United States has been a major driver of increased engagement.”).
While most companies typically receive favorable votes, if a “say on pay” vote did not achieve desired results there would no doubt be extra motivation to engage with shareholders to find out why. See, e.g., Steven Hall & Partners, Short Takes, disponible en http://www.shallpartners.com/our-thinking/short-takes/2013-say-on-pay-voting-results/ (Of 3,100 companies that held say-on-pay votes in 2013, as of mid-November of that year, only 69 of these companies had failed to obtain approval.). For example, in 2013, after receiving only 22% support for its “say on pay” proposal, McKesson Corporation affirmatively set out to increase its dialogue with its largest shareholders and as a result made changes to its executive compensation arrangements. See Amanda Gerut, How Engagement Helped McKesson Achieve Say-on-Pay Approval, Rountree Group (June 4, 2015), available at http://rountreegroup.com/2015/06/04/how-engagement-helped-mckesson-achieve-say-on-pay-approval/.
Others suggest that the trend towards more shareholder engagement is reflective of the fact that share ownership has become more highly concentrated in the hands of institutional investors, which provides these large investors with more leverage and influence on those companies whose shares they own. See Director dialogue with shareholders—what you need to consider, PricewaterhouseCoopers LLP and Weil, Gotshal & Manges LLP (2013), disponible en http://www.pwc.com/en_US/us/corporate-governance/publications/assets/pwc-regulations-fair-disclosure-directors-communicate.pdf. For example, in early 2014, Apple Computer avoided a shareholder vote on the diversity of its board of directors and revised its board committee charter to prioritize female and minority board hires after engaging with two of its largest shareholders on the issue. See Laurie Havelock, Investor pressure prompts Apple board diversification, IR Magazine (Jan. 8, 2014), disponible en http://www.irmagazine.com/articles/corporate-governance/19979/investor-pressure-prompts-apple-board-diversification/. Just this last February, Vanguard’s Bill McNabb issued a clarion call on engagement when he sent an open letter to the boards of directors of its largest portfolio holdings specifying principles of good corporate governance, including that effective shareholder engagement is compelling “for both shareholders and boards.” See Letter sent by F. William McNabb III, Vanguard’s Chairman and CEO (Feb. 27, 2015), disponible en https://about.vanguard.com/vanguard-proxy-voting/CEO_Letter_03_02_ext.pdf.
[25] See Marc Goldstein, Defining Engagement: An Update on the Evolving Relationship Between Shareholders, Directors and Executives, Institutional Shareholder Services study for the Investor Responsibility Research Center Institute (April 10, 2014), disponible en http://irrcinstitute.org/pdf/engagement-between-corporations-and-investors-at-all-time-high.pdf. Conversely, only 22% of issuers reported that they had not initiated any engagements in the prior year, as compared to 27% in the prior 2010 survey. See id.
[27] See Board-Shareholder Communications (Dec. 19, 2013), Global Network of Director Institutes, disponible en http://www.gndi.org/ (noting that some of these “best practices” include, among other things, regular dialogue between company leaders and significant investors, opening a channel of communication between shareholders and the board, and remaining open to face-to-face meetings).
[29] See Jena McGregor, More companies are going virtual for their annual shareholder meetings, The Washington Post (Mar. 17, 2015), disponible en http://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2015/03/17/more-companies-are-going-virtual-for-their-annual-shareholder-meetings/ (describing that instead of hosting the meeting in a hotel ballroom or conference center, shareholders participated in the meeting by logging in remotely online). Such meetings can lead to efficiencies for companies and increased virtual participation by shareholders, provided that companies ensure that policies and procedures are adopted to ensure the same level of transparency with investors had the investors attended a meeting in person. See Donald Ainscow and Harva Dockery, Top Ten Things To Remember When Considering Virtual Shareholder Meetings (Dec. 23, 2014), disponible en http://www.acc.com/legalresources/publications/topten/considering-virtual-shareholder-meetings.cfm (noting that in 2012, a group of institutional investors, governance groups, and Broadridge Financial Solutions, issued a white paper entitled “Guidelines for Protecting and Enhancing Online Shareholder Participation in Annual Meetings,” which recommends a set of best practices for companies conducting virtual-only and hybrid shareholder meetings, including adoption of principles for online participation and practical safeguards, which are generally intended to ensure virtual shareholder meetings are accessible, increase shareholder participation and engagement, and protect the interests of shareholders.).
[30] An article earlier this year indicated that, whereas, in 2011, 21 companies held virtual meetings using a leading provider of such services, in 2014, 53 held such meetings using the service; and, thus far this year, over 80 companies of various sizes have held such meetings. See Jena McGregor, More companies are going virtual for their annual shareholder meetings, The Washington Post (Mar. 17, 2015), disponible en http://www.washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2015/03/17/more-companies-are-going-virtual-for-their-annual-shareholder-meetings/. Statistical information for 2015 is from discussion between counsel to Commissioner Luis A. Aguilar and representative of Broadridge Financial Services on September 17, 2015.
[31] During the 2015 proxy season, for example, Advanced Micro Devices, Inc. held a so-called “hybrid” shareholder meeting, with shareholders choosing whether to attend the annual meeting in person in New York or participate online in a virtual shareholder meeting. See AMD to Host Hybrid Meeting (Mar. 30, 2015), disponible en http://ir.amd.com/phoenix.zhtml?c=74093&p=RssLanding&cat=news&id=2030643.
[32] For example, the Council of Institutional Investors (“CII”) specifically recommended against the use of online-only meetings, and instead advocated for the use of “hybrid” meetings where companies are considering the use of virtual meetings. Specifically, the CII stated the following: “Companies should hold shareowner meetings by remote communication (so-called “virtual” meetings) only as a supplement to traditional in-person shareowner meetings, not as a substitute. Companies incorporating virtual technology into their shareowner meeting should use it as a tool for broadening, not limiting, shareowner meeting participation. With this objective in mind, a virtual option, if used, should facilitate the opportunity for remote attendees to participate in the meeting to the same degree as in-person attendees.” See Guidelines for Protecting and Enhancing Online Shareholder Participation in Annual Meetings, 5 (June 2012), available at http://www.calstrs.com/sites/main/files/file-attachments/shareholder_participation_annual_meetings.pdf.
[34] Some estimates are that Hurricane Katrina directly resulted in 1,836 lives lost, over one million people displaced from their homes, and over $150 billion in economic damage, while the damage caused by Hurricane Sandy, which hit the New Jersey and New York coasts in 2012, amounted to $65 billion in economic damage. See Reuters, Hurricane Katrine: Costliest natural disaster in U.S. history in numbers (Aug. 28, 2015), disponible en http://www.rt.com/usa/313725-hurricane-katrina-cost-disaster/. Other estimates are that Hurricane Katrina resulted in $67.8 billion in insured losses on homes, businesses, and cars, as measured in 2012 dollars. See Costliest U.S. Natural Disasters, The Wall Street Journal (May 30, 2014), disponible en http://www.wsj.com/articles/costliest-u-s-natural-disasters-1401488111. By this estimate, Hurricane Sandy is said to have caused $26.4 billion in insured losses to homes, businesses and cars. See id. Hurricane Ike, which hit Galveston, Texas, in 2008 is estimated to have caused $16.2 billion in insured losses to homes, businesses and cars. See id.
[35] Some events are too infrequent to predict. See, e.g., Doyle Rice, S.C. flood is 6th 1,000-year rain since 2010, USA Today (Oct. 6, 2015), disponible en http://www.usatoday.com/story/weather/2015/10/05/south-carolina-flooding-climate-change/73385778/ (“[a] ‘1-in1,000 year event” means that there’s a 1 in 1,000 (or 0.1% chance) of it happening in any given year in a given location . . . In addition to this weekend’s floods in South Carolina . . . the other 1-in-1,000-year rain events include the Tennessee floods in May 2011, the Mid-Atlantic, Northeast and New England drenching during Hurricane Irene in 2011, the Colorado floods in 2013, the deluge in Baltimore in August 2014, and the flooding earlier this year in Nebraska.”).
[36] See BDO Board Reflections—April 2015, BDO United States (Apr. 2015), disponible en https://www.bdo.com/insights/assurance/client-advisories/bdo-board-reflections-april-2015 (“Boards should be prepared to articulate what they have done to prepare for low probability, but high impact events such as natural disasters.”); See Catherine Bromilow, Putting resilience on the board agenda, PricewaterhouseCoopers (2013), disponible en http://www.pwc.com/gx/en/governance-risk-compliance-consulting-services/resilience/publications/board-resilience.jhtml (noting that with the spectre of natural disasters among other risks that can turn into crises, “[b]oards should periodically discuss the appropriateness of the company’s crisis response plans.”); Edward M. McNally, Are Directors Vulnerable for Lack of Oversight When a Natural Disaster Strikes?, Morris James Delaware (Apr. 6, 2011), disponible en http://www.morrisjames.com/newsroom-articles-78.html (Pointing out that for boards of directors, “[n]ot every potential disaster needs to be planned for, just those that are actual threats.”).
[37] In fact, three years ago this month Hurricane Sandy struck the New Jersey coast; as a result, the commercial trucking industry was stalled for a week and incurred losses estimated at $140 million per day, and Atlantic City casinos that were forced to close lost an estimated $5 million per day in revenue. See Economic Impact of Hurricane Sandy, U.S. Department of Commerce, Economics and Statistics Administration (September 2013), disponible en http://www.esa.doc.gov/sites/default/files/sandyfinal101713.pdf. And it’s not just companies’ own vulnerabilities that subject them to risk, but also the potential impact of disruptions to third-party venders and suppliers that companies rely upon to conduct their daily business. In one 2014 survey, four out of five respondents said they had experienced at least one instance of supply chain disruption in the past 12 months. See Jonathan W. Hall, Why Be Vulnerable?, Treasury and Risk (Apr. 15, 2015), disponible en http://www.treasuryandrisk.com/2015/04/15/why-be-vulnerable. And these disruptions can impact a company’s bottom line. A 2013 study found that on average, disruptions to a company’s supply chain can reduce shareholder value by 7%, and can affect stock prices even before formal announcements or coverage of impacts. Building Resilience in Supply Chains, World Economic Forum (January 2013), disponible en http://www3.weforum.org/docs/WEF_RRN_MO_BuildingResilienceSupplyChains_Report_2013.pdf.
[38] In January of 2014, for example, trade unionists held two executives hostage at the Goodyear Tire plant in Northern France in order to demand higher severance pay for planned layoffs. See Nicholas Vinocur, ‘Boss-napping’ returns in France as unionists lock up Goodyear executives, Reuters (Jan. 7, 2014), disponible en http://www.reuters.com/article/2014/01/07/us-france-bossnapping-idUSBREA060GG20140107. Furthermore, this past summer, Toshiba Corporation’s president and his two predecessors resigned after investigators determined that the Japanese company inflated earnings by more than $1.2 billion since the 2008 financial crisis. See Pavel Alpeyev and Takashi Amano, Toshiba Executives Resign Over $1.2 Billion Accounting Scandal, Bloomberg Business (July 21, 2015), disponible en http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-21/toshiba-executives-resign-over-1-2-billion-accounting-scandal. In addition, just last month, Volkswagen AG announced it would take a roughly $7.27 billion charge against earnings as a result of its efforts to circumvent global emissions limits. See William Boston, Mike Spector, and Amy Harder, Volkswagen Scandal Pressures CEO, The Wall Street Journal (Sept. 23, 2015), disponible en http://www.wsj.com/articles/volkswagen-scandal-pressures-ceo-1442967027.
[39] See, e.g., Frances Beinecke, Foul waters, hard lessons from BP oil spill, CNN (Jan. 13, 2011), disponible en http://www.cnn.com/2011/OPINION/01/13/beinecke.gulf.oil.commission (“[w]e on the commission found that this disaster was both foreseeable and avoidable. The industry failed to manage the risk of an inherently dangerous operation. Our government failed to adequately protect us from those risks. And the people we rely on to enforce our protections lacked the resources they needed to do the job.”).
[40] See, e.g., Joseph White, Jonathan Stempel, and Nate Raymond, Recall settlement frees GM CEO to confront new challenges, Reuters (Sept. 17, 2015), disponible en http://www.reuters.com/article/2015/09/17/us-gm-probe-idUSKCN0RG2WF20150917 (“GM disclosed in February 2014 that it failed to tell regulators what it knew about defective ignition switches that could cause vehicles to stall, and cut power to the air bags.”); Hans Greimel, Toyota recalls more than 6 million vehicles, Automotive News (Apr. 9, 2014), disponible en http://www.autonews.com/article/20140409/COPY01/304099971/toyota-recalls-more-than-6-million-vehicles (“Toyota’s recalls today took place after the company agreed last month to pay a penalty of $1.2 billion to the U.S. government for misleading consumers and concealing facts about unintended acceleration in his vehicles”).
[41] See Laura Landro, Foodborne Illness Risk Lives On, The Wall Street Journal (July 6, 2015), disponible en http://www.wsj.com/articles/foodborne-illness-risk-lives-on-1436202544 (“[p]ublic health officials say the outbreaks are largely because of safety gaps in the way food is processed, manufactured and packaged, as microbes, such as listeria and salmonella, contaminate more foods.”); Lydia Zurawi, Update: Six Vermont E. Coli Cases Being Linked to Undercooked Ground Beef, Food Safety News (Sept. 30, 2015), disponible en http://www.foodsafetynews.com/2015/09/5-people-sickened-with-e-coli-in-vermont/#.VhbPFzYpDcs (“state health inspectors . . . believe that the undercooked hamburgers were the course of the contamination.”).
[43] See William B. Asher, Jr., Michael T. Gass, Erik Skramstad, and Michele Edwards, The Role of Board of Directors in Risk Oversight in a Post-Crisis Economy, Bloomberg Law Reports-Corporate Law Vol. 4, No. 13, disponible en http://www.choate.com/uploads/113/doc/Asher,%20Gass%20-The%20Role%20of%20Board%20of%20Directors%20in%20Risk%20Oversight%20in%20a%20Post-Crisis%20Economy.pdf (“We know today, however, that risk management has indeed forced its way into the boardroom and that there has been a substantial change in the relationship between the overseers of public companies and their shareholders.”); regarder Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, and Karessa L. Cain, Some Thoughts for Boards of Directors in 2015 (Dec. 2, 2014), disponible en http://corpgov.law.harvard.edu/2014/12/02/some-thoughts-for-boards-of-directors-in-2015/ (“In boardrooms, directors have been reviewing not only the company’s policies and structures for managing this risk, but also the effectiveness of the board’s oversight in this area.”).
[44] See Martin Lipton, Steven A. Rosenblum, and Karessa L. Cain, Some Thoughts for Boards of Directors in 2015 (Dec. 2, 2014), disponible en http://corpgov.law.harvard.edu/2014/12/02/some-thoughts-for-boards-of-directors-in-2015/ (“In addition, the risk management paradigm has evolved from being primarily a business and operational responsibility of management, to being characterized also as a governance issue that is squarely within the purview of the board’s oversight role.”).
[45] Proxy Disclosure Enhancements, SEC Release No. 33-9089 (Dec. 16, 2009), disponible en http://www.sec.gov/rules/final/2009/33-9089.pdf. Moreover, the Commission suggested that companies describe “how the board administers its risk oversight function, such as through the whole board, or through a separate risk committee or the audit committee.” See id.
[49] For example, late last year it was Sony Pictures Entertainment having its highly confidential company information stolen, its computers disabled, and its servers wiped. See Adi Ignatius, “They Burned the House Down”: An Interview with Michael Lynton, Harvard Business Review (July-August 2015), disponible en https://hbr.org/2015/07/they-burned-the-house-down. Earlier this year it was Anthem, one of the nation’s largest health insurers, announcing that the personal information of tens of millions of its customers and employees were compromised by a sophisticated cyberattack. See Reed Abelson and Matthew Goldstein, Millions of Anthem Customers Targeted in Cyberattack, The New York Times (Feb. 5, 2015), disponible en http://www.nytimes.com/2015/02/05/business/hackers-breached-data-of-millions-insurer-says.html?_r=0.
See also, Robert Ackerman, Destructive Cyber Attacks Increase in Frequency, Sophistication, AFCEA (July 1, 2015), disponible en http://www.afcea.org/content/?q=Article-destructive-cyber-attacks-increase-frequency-sophistication (noting that “[n]ew capabilities have stocked the arsenals of cybermarauders, who now are displaying a greater variety of motives and desired effects as they target governments, power plants, financial services and other vulnerable sites.”); Kyle Balluck, DARPA: Cyberattacks against US military ‘dramatically increasing,’ The Hill (Feb. 8, 2015), disponible en http://thehill.com/policy/cybersecurity/232122-darpa-official-cyberattacks-against-us-military-dramatically-increasing (“The head of the Defense Advanced Research Projects Agency’s software innovation division said in an interview broadcast Sunday night that cyberattacks against the U.S. military are increasing in frequency and sophistication.”); Greg MacSweeney, Increasing Cyberthreats Pose Massive Challenge for Financial Firms, WallStreet & Technology (Jan. 8, 2015), disponible en http://www.wallstreetandtech.com/security/increasing-cyberthreats-pose-massive-challenge-for-financial-firms/d/d-id/1318144 (noting that “
[51] See Federal Trade Commission v. Wyndham Worldwide Corp., et al., No. 14-3514, 2015 WL 4998121 (3d Cir. Aug. 24, 2015) (holding that the FTC can use its authority under § 5(a) of the Federal Trade Commission Act, which empowers the FTC to prevent “persons, partnerships, or corporations . . . from using . . . unfair or deceptive acts or practices in or affecting commerce,” to bring claims against companies that fail to employ reasonable and appropriate cybersecurity measures for consumers’ sensitive personal information), disponible en http://www2.ca3.uscourts.gov/opinarch/143514p.pdf. Ver también Anu Passary, FTC Can Sue Companies With Weak Cybersecurity, Rules US Court Of Appeals, Tech Times (Aug. 26, 2015), disponible en http://www.techtimes.com/articles/79176/20150826/ftc-can-sue-companies-with-weak-cybersecurity-rules-us-court-of-appeals.htm. For the original action by the Federal Trade Commission (FTC) against Wyndham Worldwide Corporation, regarder FTC Press Release, FTC Files Complaint Against Wyndham Hotels For Failure to Protect Consumers’ Personal Information (June 26, 2012), disponible en https://www.ftc.gov/news-events/press-releases/2012/06/ftc-files-complaint-against-wyndham-hotels-failure-protect.
[57] Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies (2014) (asserting that technological change is accelerating faster than ever before, and that it is now more difficult than ever to manage this change).
[70] George M. Anderson and David Chun, How Much board Turnover Is Best?, Harvard Business Review (Apr. 2014), disponible en https://hbr.org/2014/04/how-much-board-turnover-is-best (finding that, between 2003 and 2013, companies that replaced three or four directors over a three-year rolling period outperformed their peers); Greg Berberich and Flora Niu, Director Busyness, Director Tenure and the Likelihood of Encountering Corporate Governance Problems (Jan. 17, 2011), CAAA Annual Conference 2011, disponible en http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1742483 (finding a positive association between director tenure and the probability of a company experiencing governance problems, indicating that long board service has negative governance consequences and that “problem directors” had an average tenure of 10.4 years versus “non-problem directors” who averaged 8.5 years).
[71] Sterling Huang, Zombie Boards: Board Tenure and Firm Performance (July 29, 2013), disponible en http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2302917&download=yes (concluding that company value rises as the average tenure of outside board members increases to nine years, after which the effects of director entrenchment outweigh the knowledge of long-tenured directors; provided, however, the author acknowledged that such relationship varies across industries and firms and, accordingly, he did not advocate regulating director tenure by imposing a mandatory term limit).
[75] See, e.g., Proxy Voting Guidelines for U.S. Securities, BlackRock (April 2014); Proxy Voting and Engagement
Guidelines—U.S., SSgA (March 2014).
[83] For example, last year, women accounted for only 19% of the total number of directors of S&P 500 companies. Spencer Stuart Board Index 2014, Spencer Stuart (Nov. 2014), disponible en https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20and%20insight%20pdfs/ssbi2014web14nov2014.pdf?la=en. And, among the largest 200 of the S&P 500 companies, minorities accounted for only 15% of the total number of directors, with 9% of these being African-American, 5% being Latino, and only 2% being Asian. Id. In addition, a 2012 study on Fortune 100 boards of directors found that women and minorities remained substantially underrepresented in corporate boardrooms, and, combined, represented just over 30% of the 1,214 seats. Missing Pieces: Women and Minorities on Fortune 500 Boards 2012 Alliance for Board Diversity Census (Aug. 15, 2013), Alliance for Board Diversity, disponible en http://theabd.org/Reports.html. The same study found that women and minorities were also underrepresented in Fortune 500 boardrooms, with white males accounting for more than 73% of the 5,488 available board seats, and women collectively holding only 16.6% of those seats. See id. Another study found that while the number of women board members among S&P 100 companies had been trending upward, they still only represented 19.9% of board members in these companies in 2013. Gender Diversity Survey—2013 Proxy Season Results (Dec. 11, 2103), Fenwick and West LLP, disponible en https://www.fenwick.com/publications/Pages/Gender-Diversity-Survey-2013-Proxy-Season-Results.aspx.
[84] Id.; see e.g., Jim McAlpin, Part I: Best Practices of Bank boards, BankDirector.com (Sept. 30, 2013), disponible en http://www.bankdirector.com/committees/governance/best-practices-of-bank-boards/ (noting that for bank boards, best practices suggest that increased educational efforts at board meetings, in order such that “directors can become more effective in their recognition and understanding of the risks to be monitored, as well as the factors that most influence a bank’s strength and performance); Compensation Committee Best Practices, Fenwick & West LLP (providing a general description of education of a company’s compensation committee), disponible en https://www.fenwick.com/FenwickDocuments/Compensation_Committee_Best_Practices.pdf.