Orix Corporation (NYSE: IX) Conférence sur les résultats du T4 Le 8 mai 2019 à 14h00. ET
Participants de l'entreprise
Makoto Inoue – Président et PDG
Hitomaro Yano – Directeur exécutif, responsable de la trésorerie et du siège de la comptabilité
Participants de la téléconférence
Masao Muraki – Deutsche Bank AG
Kazuki Watanabe – Daiwa Securities
Keisuke Moriyama – Macquarie Research
Shinichiro Nakamura – SMBC Nikko Securities
Koichi Niwa – Citigroup
Représentant de la société non identifiée
[Interpreted]
Merci beaucoup d'avoir rencontré aujourd'hui malgré votre emploi du temps chargé. Tout d’abord, je voudrais vous décrire le résumé de notre performance.
Ensuite, si vous le pouvez, reportez-vous à la page 3. Nous avons d’abord le revenu net et le ROE. Ainsi, pour le bénéfice net, l'année dernière était de 313,1 milliards de yens et nous avons augmenté de 3,4% en glissement annuel, pour atteindre 323,7 milliards de yens. Le ROE s'élève à 11,6%. Et cela enregistre une croissance pendant dix années consécutives et un record pendant cinq années consécutives.
Et maintenant passons à la page suivante. Cela montre les tendances des bénéfices et des actifs du secteur. Les bénéfices sectoriels ont atteint 401,4 milliards de yens, en baisse de 6% par rapport à l'année précédente. Le secteur des investissements et des opérations n’a généré aucune plus-value sur les principaux investissements de PE et, dans notre secteur des activités à l’étranger, notre société en Inde, IL & FS, a enregistré des pertes.
Nous passons maintenant aux actifs sectoriels et cela sera expliqué plus en détail ultérieurement, mais nous avons été agressifs dans nos investissements et par rapport à l'année dernière, nous avons augmenté de 900 milliards de yens par rapport à l'année précédente, ce qui a entraîné une augmentation de 10%. % qui nous donne 9 997,7 milliards de yens. Nous approchons la barre des 10 000 milliards de yens.
Maintenant que ce quatrième trimestre a commencé, la classification par segment de DAIKYO est passée du segment d'investissement et exploitation au secteur immobilier. Nous sommes donc revenus à l'année dernière pour ajuster les chiffres.
Maintenant, les détails de chaque segment sont montrés à partir de la page 17. Mais laissez-moi commenter brièvement chaque segment.
Je voudrais donc commencer par les bénéfices du secteur Services financiers aux entreprises. Cela représente donc 25,5 milliards de yens et l'année précédente, nous avions réalisé des bénéfices en vendant des actions de sociétés affiliées et des titres de placement. D'autre part, nous continuons à tirer des revenus de taux stables.
Passons maintenant au segment du bail de maintenance. Le bénéfice a été de 38,8 milliards de yens et Auto a diminué en raison de la concurrence accrue. Rentec a non seulement accru ses activités existantes, mais a également transformé Yodogawa Transformer, que nous avons acquis au cours de l’exercice 2018 en mars. Pour ce qui est des actifs du secteur, nous avons constaté une augmentation des sociétés Auto et Rentec et nous avons obtenu 873 800 milliards de yens.
En ce qui concerne les bénéfices du secteur immobilier, le gain a été de 89,2 milliards de yens. Par conséquent, les hôtels, les immeubles de bureaux et les locaux législatifs étaient très solides sur le marché et nous avons dépassé les gains de ventes par rapport à l'année précédente. Nous réalisons également des bénéfices grâce au transfert de l’activité ORIX Golf Management.
Maintenant, segmentez les actifs. En raison de la vente de propriétés a diminué, ce qui a entraîné 720,2 milliards de yens. Les bénéfices du secteur investissements et opérations ont diminué de 55% en glissement annuel à 38,2 milliards de yens. La diminution est due à une plus-value générée par l’investissement de capital privé l’année précédente.
En revanche, le secteur des concessions affecté par le typhon de septembre dernier a augmenté ses bénéfices pour toute l’année. L’activité de Mega Solar a augmenté sa capacité et a également généré un bénéfice croissant. Les actifs sectoriels ont augmenté de 9% en glissement annuel pour atteindre 733,6 milliards de yens, grâce à l'investissement réalisé dans Cornes AG, un importateur, ainsi que dans une société de vente et de service de machines de production laitière.
Les bénéfices dans le secteur de la vente au détail ont augmenté de 13% en un an pour atteindre 84,2 milliards de yens. Les primes d’assurance vie ont augmenté, tandis que les activités bancaires ont accru leurs produits financiers en augmentant le solde des prêts d’investissement immobilier. Toutes les unités d’affaires ont enregistré une hausse de leurs bénéfices, y compris l’activité de crédit qui a bénéficié de l’extension des garanties de prêt auto.
En revanche, les actifs sectoriels ont progressé de 13% à 3,5714 milliards de yens, en raison d’une augmentation des actifs d’exploitation des secteurs de l’assurance vie et des services bancaires.
Les bénéfices des activités à l’étranger ont augmenté de 18% à 125,4 milliards de yens. Bien que la perte ait été publiée par les activités IL & FS en Inde, les activités récemment acquises de NXT Capital et d’Avolon ont eu tendance à contribuer positivement aux bénéfices. À la suite de ces acquisitions, les actifs sectoriels ont progressé de 20% en un an, pour atteindre 3 389 000 milliards de yen.
C’est donc tout pour le résumé des performances du segment. Et passez à la diapositive suivante. J'aimerais maintenant expliquer notre nouvelle politique de divulgation.
Ensuite, à compter de cet exercice, nous avons légèrement modifié notre politique de divulgation. Le groupe ORIX a activement développé de nouvelles activités pour établir de nouveaux piliers tels que l’environnement et l’énergie, la gestion d’actifs et les concessions tout au long du processus d’évolution de la dette à l’équité, puis à l’exploitation.
D'autre part, comme nous avons continué à divulguer nos résultats dans le cadre de six secteurs, la contribution de nouvelles sociétés à un secteur est devenue difficile à comprendre et à comprendre.
Afin de faciliter la compréhension de la communauté des investisseurs, nous avons commencé à révéler, à partir du résultat financier, la ventilation des avantages et des actifs des 16 unités commerciales constituant les six segments, ainsi que la ventilation des éléments de dépense. dans l'information de segment. Nous espérons que le contexte – le contenu des sociétés ORIX sera plus facile à comprendre.
Sur la base de cette nouvelle forme de divulgation d’informations, nous ferons tout notre possible pour améliorer les barrières de notre entreprise par le biais d’un dialogue vigoureux avec la communauté des investisseurs. Pour plus de détails sur les informations récemment divulguées, consultez la brochure d’informations supplémentaires.
S'il vous plaît, vérifiez le matériel dans votre temps libre. Ceci conclut la présentation et le résumé de l'exercice clôturé en mars 2019, ainsi que l'explication de la nouvelle politique de divulgation. Et c'est tout pour moi.
Et j'aimerais passer le micro à M. Inoue, notre PDG. Merci
Makoto Inoue
[Interpreted]
Mon nom est Inoue d'ORXX et je voudrais également exprimer ma gratitude pour votre participation aujourd'hui. Par conséquent, l’année dernière, nous avons annoncé que, pour la période de trois ans commençant en 2019 mars, nous augmenterions le bénéfice net de 4% à 8% par rapport à l’exercice 2018 de mars, en maintenant le ROE de au-dessus de 11% et nous maintiendrions la cote de crédit Single A.
Les résultats pour l'exercice financier de mars 2019 ont été un revenu net de 323,7 milliards de yens et une augmentation en glissement annuel de 3,4% de 313,1 milliards de yens. Parmi les raisons de cette croissance limitée, citons: une détérioration du secteur d’activité à l’étranger qui s’élève à 11,1 milliards de yens en raison de l’insolvabilité de l’une de nos activités et une diminution des produits tirés des commissions due à Actifs sous gestion suite à la chute des cours des actions en novembre dernier.
Nous avons atteint d’autres objectifs, le ROE s’élève à 11,6% et nous avons maintenu notre notation unique, un niveau record pour la cinquième année consécutive et une croissance constante pendant 10 années consécutives.
Les nouveaux investissements pour l'exercice 2019 du mois de mars se sont élevés à 1 020 milliards de yens. Le marché des fusions et acquisitions est actuellement très animé, mais nous investirons de manière sélective dans des projets présentant un potentiel de croissance. Notre stratégie et notre direction pour les nouveaux investissements restent inchangées.
Les investissements les plus importants de l'année précédente ont été la société de location d'avions Avolon, société dans laquelle nous détenons désormais 30% du capital, et NXT Capital aux États-Unis. UU., Que nous avons complètement subventionné. Pour ce qui est d’Avolon, depuis le placement d’ORIX, ses notations se sont améliorées pour devenir des obligations de première qualité. Nous pensons que désormais, ils contribueront à la déduction des coûts.
En ce qui concerne NXT Capital, nous pouvons maintenant tirer parti du réseau de vente national et international du Groupe pour potentiellement développer les actifs sous gestion.
Maintenant, il est également vrai qu'il est difficile de continuer à tenter de nouveaux investissements pour la croissance lorsque nous essayons de maintenir notre ROE supérieur à 11% et la note A unique établie dans notre plan à moyen terme. Par conséquent, nous devons également surveiller le remplacement du portefeuille.
À cette fin, au cours de l’exercice précédent et du présent exercice, nous avons vendu ORIX Golf Management et ORIX Living. ORIX, depuis plus de 20 ans, a développé et développé notre activité d’exploitation de terrains de golf et est devenu le troisième plus grand opérateur au Japon.
Cependant, à la lumière des tendances de la population de golfeurs au Japon, nous avons dû prendre en compte les inconvénients d’une telle opération indépendante, compte tenu de notre positionnement actuel. Par conséquent, nous avons décidé de transférer cette activité au plus grand opérateur, Accordia Golf.
Déménagement dans ORIX Living. Notre objectif était de changer le statu quo en matière de soins infirmiers et de créer de nouvelles données de facto lorsque nous avons démarré cette activité en 2005. Nous possédions plus de 30 installations à travers le Japon qui connectent la vie quotidienne, les soins infirmiers et les services médicaux.
En tant qu'opérateur, nous sommes à la tête de l'industrie et répondons aux besoins sociaux liés à l'intégration d'une société vieillissante. Nous essayons de créer de nouvelles valeurs uniques pour cette industrie.
Toutefois, dans l’intérêt d’augmenter la valeur d’ORIX Living et d’en étendre l’empreinte, nous concluons que Daiwa Securities Group serait le meilleur acheteur possible, dans la mesure où il envisage de renforcer ses activités de soins de santé.
Nous continuons de croire que la vente d'actifs afin de remplacer notre portefeuille fait partie de la stratégie de gestion. Notre intention est d'affiner nos activités existantes et de poursuivre sans relâche l'amélioration de la valeur de l'entreprise.
Nous devons veiller à ne pas perdre l'occasion de vendre nos actifs et à promouvoir le portefeuille le plus optimal sur la base de trois piliers: la croissance des bénéfices, l'efficacité du capital et la solidité financière.
L’hôtellerie et les auberges du secteur immobilier ont lancé une nouvelle marque, ORIX Hotels and Resorts en janvier, et nous allons nous concentrer sur l’augmentation de cette activité.
Au cours de l'exercice 2019 du mois de mars, nous avons récemment ouvert un hôtel DoubleTree à Okinawa Chatan, l'UNIVERSAL PORT VITA, le Cross Hotel Kyoto et nous avons restauré le Yamanoha Inn situé dans les sources thermales de Kurobe Unazuki. Nous exploitons 23 installations, un total de 5 100 chambres. Nous continuons également à rénover complètement l'hôtel Suginoi à Beppu.
Avec des événements mondiaux tels que les Jeux olympiques de Tokyo et l'Expo d'Osaka à l'horizon, nous anticipons une vague de visiteurs. Comme nous avons maintenant intégré notre marque, nous pouvons partager les connaissances entre nos différentes installations, augmenter notre niveau de service et développer nos opérations.
D'autres projets sont également en cours, tels que l'hôtel Kanazawa Station et le projet de développement de copropriétés, le projet Umekita de la deuxième zone de la région d'Osaka, le projet de développement de l'hôtel hôtelier Gora et le projet des installations du complexe. de la gare de Sendai. Le projet MICE IR, qui activera ce terme, sera réalisé en collaboration avec la MGM des États-Unis et les sociétés situées à Osaka. Nous préparons actuellement une offre commune.
Pour poursuivre correctement ces projets, DAIKYO, que nous avons entièrement subventionné en janvier, a été reclassé du secteur Investissements et exploitation au secteur Immobilier. Du point de vue de l'échange d'informations, nous prévoyons davantage d'opportunités pour maximiser la valeur grâce à des opérations intégrées dans des domaines tels que le développement, la logistique et la gestion de la construction.
Dans le secteur de la gestion d'actifs, le groupe Robeco, qui a rejoint notre groupe en 2013, crée divers secteurs d'activité par le biais de nouveaux investissements aux États-Unis. UU Le total combiné des actifs sous gestion pour ORIX Europe et ORIX EE. UU Et le secteur de la gestion d'actifs immobiliers au Japon représente 44,3 milliards de yens. Fin mars 2019. La contribution au résultat avant impôt est passée à 55,2 milliards de yens et la présence au sein du Groupe a progressé.
Nous observons une croissance particulièrement forte aux États-Unis. UU., Et l’ORUM du groupe ORIX USA a doublé depuis l’année se terminant en mars 2015. Que ce soit dans le pays ou à l’étranger, notre politique d’augmentation des actifs sous gestion reste inchangée. Je tiens à le signaler aux États-Unis. UU., Il existe un risque que les honoraires diminuent pour Boston Financial et Lancaster Pollard. Actuellement, on parle de ORIX Real Estate Capital et de NXT Capital.
Cependant, nous continuerons d'optimiser les procédures de back-office en utilisant l'IA et en améliorant la contribution aux bénéfices.
Aujourd'hui, en ce qui concerne les activités de gestion d'actifs immobiliers au Japon, les fonds de placement immobilier et les fonds privés se portent bien. Les actifs sous gestion sont passés de 1 000 milliards de yens à la fin du mois de mars 2017 à 1 200 milliards à la fin de mars 2019. Conformément à l'expansion de ces actifs, nous prévoyons d'améliorer le ROE en augmentant l'indice des revenus tirés des honoraires. dans le segment des services financiers aux entreprises.
Dans l’environnement et l’énergie, le secteur de l’énergie photovoltaïque a achevé son premier cycle, mais les activités de production d’énergie, de déchets géothermiques et industriels, de biomasse et domestiques sont en cours. Nous achevons actuellement les procédures pour subventionner intégralement une activité d'énergie éolienne en Inde et nous recherchons également des projets d'énergie renouvelable possibles en Europe et en Asie du Sud-Est.
En ce qui concerne le secteur Investissements et Opérations, étant donné que nous avons réussi à générer une plus-value de 100 milliards de yens au cours des cinq dernières années, nous allons maintenant passer à la deuxième étape pour nous séparer des simples investissements en capital-investissement.
En plus de continuer à progresser dans les domaines de concentration existants, nous étendrons notre activité en largeur, en largeur et en profondeur, en tirant parti du réseau unique d’ORIX différent de nos concurrents, nous continuerons à identifier de nouvelles opportunités d’investissement et, lors de la mise en œuvre de cette activité, nous étendrons notre participation à le marché et va étendre l'entreprise à ses adjacences.
En outre, nous augmenterons notre résultat opérationnel ajusté (EBIT) en services de support de la succession dans nos bureaux de vente situés partout au Japon. En effet, nous pensons que la suspension et la fermeture des PME qui n’ont pas une entreprise prospère est l’un des principaux problèmes de société.
Nous considérons également que le problème est important pour ORIX, qui considère les PME comme la principale clientèle, mais nous poursuivons avec des initiatives visant à répondre aux besoins des fondations de différentes entreprises dans différentes zones géographiques. ORIX compte plus de 70 bureaux de vente dans tout le pays et 1 500 représentants.
Alors que notre présence à l'étranger a été créée dans 37 pays et territoires afin de mener à bien leurs activités de vente et de marketing par le biais du développement du réseau, à la fois sur le marché national et à l'étranger, nous sommes convaincus que nous pouvons améliorer la valeur de l'entreprise. les autres ne pourront jamais faire comme des fournisseurs de fusions et acquisitions ou des fonds de capital-investissement.
Au Japon, nous prenons des initiatives pour soutenir la formation de partenariats ou la succession d’affaires avec de nombreux clients. Nous étendons nos capacités pour fournir un support optimal à nos clients.
En plus du modèle économique existant, je dois mentionner l’importance des secteurs de l’automobile et de Rentec en tant que segment pour lequel nous estimons nécessaire de relever de nouveaux défis. ORIX auto s'associe à des start-ups nationales et étrangères pour répondre à la révolution de la mobilité en cours et a donc ajouté la conduite autonome et les véhicules électriques aux métiers existants pour assurer une bonne présence dans la prochaine génération de l'industrie automobile.
ORIX Rentec a le potentiel de devenir une entreprise de services partagés de la plus grande société de location d’équipement du Japon et, pour cette raison, nous développons l’activité pour répondre à l’intelligence artificielle, l’IoT avec un sentiment d’urgence.
Nous reconnaissons que le secteur fait de grands progrès dans l’avenir en apportant une valeur ajoutée par le biais de logiciels ainsi que de robots, de drones et des besoins en équipement pour l’IA et en répondant aux besoins des clients en matière d’utilisation des données et de notre environnement. produits, devenant ainsi un service partagé lié à l’équipe. entreprise.
Outre les nouvelles acquisitions significatives réalisées, notamment Robeco en 2013, la concession de l'aéroport international du Kansai en 2016 et celle d'Avolon et de NXT Capital en 2018, nous continuerons à rechercher des opportunités d'investissement, quelle que soit leur taille ou leur secteur, en analysant leur rentabilité et leur potentiel. de croissance des objectifs
Au cours de la période fiscale se terminant en mars 2020, notre objectif est d’accroître nos bénéfices par le développement des activités existantes, d’accroître les gains des activités majeures nouvellement acquises et de rééquilibrer notre portefeuille d’actifs en réponse aux modifications de la situation financière. marchés Nous avons un objectif commercial à moyen terme qui se termine en mars 2021.
Celles-ci sont: une croissance des bénéfices de 4% à 8%, plus de 11% du ROE et le maintien d'une cote de crédit de Simple A. Nous n'avons pas l'intention de changer cet objectif. Cependant, nous reconnaissons que la réalité reste instable avec les marchés qui fluctuent considérablement, comme en témoignent les marchés boursiers qui ont diminué à la fin de l'année dernière, la hausse du prix du pétrole brut, la guerre commerciale persistante en Chine. aux États-Unis, le ralentissement de l'économie mondiale, le changement de politique monétaire de la FRB Risque possible de traitement connu au Brexit. Et, par conséquent, nous avons l’intention de faire preuve de prudence et de prudence dans la conduite de nos affaires.
Le taux de paiement est fixé à 30%, avec 76 yens pour l'exercice de mars 2019. Cela porte le montant des dividendes à la fin de l'exercice à 46 yens. Par rapport à la fin de mars 2013, nous avons multiplié par 2 notre bénéfice net à la fin de mars 2019, soit une croissance de 111,9 milliards de yens pour atteindre 323,7 milliards de yens. Nous avons donc réalisé cette croissance de 2,8 fois.
Cependant, nous avons augmenté le dividende de 5,8 fois. En 2013, le paiement était de 13 yens. Nous avons réussi à atteindre 76 yens cette fois-ci au cours de la même période. L’acompte sur dividende pour l’exercice allant de mars à la fin de 2020 est estimé à 35 yens. Nous allons maintenir le ratio de paiement de 30%.
À l'avenir, nous continuerons de rechercher un équilibre optimal entre les nouveaux investissements en faveur de la croissance future et la performance stable des actionnaires. Comme nous avons effectué un nouvel investissement de 1 200 milliards de yens pour l'exercice écoulé, nous avons reporté l'exécution du programme de rachat d'actions.
Cependant, en nous référant au cours récent de l’action, nous estimons qu’il est nécessaire de réfléchir à l’approche optimale à adopter. Il va sans dire que la décision sera prise en tenant compte de tous les facteurs, y compris de l’évolution du cours de l’action, du plan d’investissement, de la suffisance du capital et d’autres facteurs, lors de l’annonce des résultats du deuxième trimestre.
Nous reconnaissons également le fait que notre objectif de continuer à atteindre une croissance de 4% à 8% et plus de 11% du ROE est incompatible avec le maintien du crédit dans la notation Single A en tant que paramètres de gestion clés. La probabilité de faire face à un tel dilemme lorsqu’on envisage la possibilité de réaliser un investissement nouveau et considérable peut augmenter à l’avenir.
Chaque fois que nous devons prendre une décision concernant un nouvel accord d’investissement, nous devons faire face à la tâche de surmonter l’obstacle du maintien de la cote de crédit A. Nous sommes conscients qu’à un moment donné, nous devrons peut-être porter un jugement rationnel et subjectif sur la notation de crédit d’ORIX à un moment où une décision doit être prise quant à l’octroi ou non d’un contrat important, ainsi que de la réalisation des rachats d’actions.
Avant qu'un tel défi ne se pose, nous estimons qu'il est nécessaire de poursuivre le rééquilibrage de notre portefeuille d'actifs de manière constante tout en garantissant la réalisation de la stratégie de croissance. Nous pensons que l’incertitude politique persistera cette année. Mais gardez à l'esprit que ORIX dispose d'un groupe de talents experts en finance, comptabilité, comptabilité fiscale et juridique, ainsi que d'un réseau mondial solide.
Nous avons également de riches expériences de succès et d’échecs. Notre organisation est en mesure de maximiser les rendements, non seulement dans le domaine financier, mais également de bout en bout, y compris les opérations et les sorties. Nous démontrons également notre force dans le réseau avec nos partenaires commerciaux avec lesquels nous pouvons partager les risques, tant au pays qu'à l'étranger.
Nous continuerons à déployer des efforts pour renforcer notre gouvernance grâce à la construction de notre organisation de GRE. L'évolution de notre gouvernance n'a pas de fin tant que notre modèle d'entreprise continue d'évoluer.
Soyez assurés que nous continuerons à affiner notre modèle d'entreprise unique, qui ne peut être qualifié que d'ORIX, et à renforcer et développer notre base d'entreprise et notre structure de gestion. À mesure que le modèle d'entreprise ORIX continue d'évoluer, nos parties prenantes liées se diversifient rapidement.
Afin de maintenir des relations de confiance avec nos parties prenantes, nous entendons plus que jamais garantir la transparence de nos initiatives en matière d’environnement, de société et de gouvernance, tout en renforçant nos efforts dans tous ces domaines.
À l'avenir, en tant que société véritablement mondiale capable de créer de nouvelles valeurs et de répondre rapidement aux changements sociaux et aux besoins des clients, nous aspirons à apporter des contributions à notre société par le biais d'ESG en comprenant sa relation avec les ODD. Je voudrais saisir cette occasion pour solliciter votre soutien continu de notre société.
Et c'est tout à propos de moi. Et merci beaucoup. Par conséquent, je voudrais répondre à vos questions. Je voudrais donc rester sur ce podium pour répondre à vos questions.
Merci beaucoup.
Séance de questions et réponses
Opérateur
[Interpreted]
Passons donc aux questions et réponses. [Operator Instructions] Les membres de notre personnel vous apporteront le microphone. Et, s'il vous plaît, limitez vos questions à un maximum de deux.
Masao Muraki
[Interpreted]
C'est Muraki de Deutsche Securities. Deux questions, s'il vous plaît. La première question se trouve à la page 5. Donc, la nouvelle politique de divulgation que vous nous avez expliquée et je voudrais vous en remercier. Donc, du côté droit, le … Je pense que les 16 unités que vous êtes en train de révéler sont très claires. Donc, si vous considérez la structure de gestion actuelle d’ORIX, ces 16 unités ou ce niveau, 16 unités, est-ce optimal? Et pensez-vous que cette portée est adéquate ou envisagez-vous d'augmenter encore plus le nombre d'unités?
C'est donc la première question. Et la deuxième question, dans la dernière partie de sa présentation, il a mentionné sa politique de capital et l'indice RAC a été légèrement réduit. Donc, si vous investissez 1 000 milliards de yen, vous effectuez un rachat, vous n’avez peut-être aucune marge de manœuvre et, de toute évidence, vous faites face à ce défi tout au long de l’année.
Ainsi, comme le PDG vient de le mentionner, vous dites que, dans le contexte économique actuel, vous êtes prêt à baisser vos notations pour effectuer de nouveaux investissements et de nouveaux rachats et que vous souhaitez en tenir compte au cours du présent exercice. Alors, est-ce l'interprétation? Et cette interprétation est exacte? Je voudrais donc confirmer ce point.
Ainsi, si vous considérez un cycle long lors de la précédente récession, il était très dépendant d'un financement à court terme et n'avait pas beaucoup de marge de manœuvre pour les notations ou les notations de crédit. Par conséquent, il ne peut pas faire de gros investissements, mais avec une bonne ambiance, il est prêt à se laisser aller ou à baisser ses qualifications. Et toujours, en même temps, après de nouveaux investissements?
Représentant de la société non identifiée
[Interpreted]
Alors merci. Donc, les 16 segments ou unités que nous avons révélés. En ce moment, je pense que la question est la suivante: pardonnez-moi, je pense que ces 16 unités soumises à divulgation sont adéquates pour le moment. Mais nous allons continuer notre activité.
Donc, peut-être qu'après un an ou deux, nous devrons en révéler peut-être 20. Et même si nous en clarifions ou en révélions plus, ce sera tout à fait, assez détaillé. Mais c'est trop détaillé. Cela peut être un peu déroutant. Donc, pour le moment, nous allons le garder à 16 ans. Mais cela ne se limite pas à 16 unités. Il peut être étendu à 17, 18 ou 20 unités pour être décrit plus en détail. Mais à ce moment, nous révélons 16 unités.
Par conséquent, la notation de Single A et le maintien ou le maintien de cette notation Lorsque nous avons acquis Avolon, de S & P, nous avons été qualifiés de surveillance négative. Par conséquent, les raisons sont les suivantes: ils nous ont également jugés douteux au regard de l'indice RAC. Par conséquent, 11 ont été réduits d'environ 10 ou même en dessous de 10. Par conséquent, le ratio RAC n'est pas la seule condition pour les notations.
Cependant, lorsque nous sommes confrontés à un gros projet ou à un accord, nous discutons avec les créanciers, négativement ou non, et nous discutons. Toutefois, si un accord important est en préparation et si nous devons mettre fin à notre stratégie de croissance ou ne pas nous en tenir à l’accord, nous voulons éviter une telle situation simplement parce que nous voulons maintenir la note Single A.
Ainsi, A Minus ou Triple B Plus, l'impact sur le financement est faible. Mais s'il y a un autre choc Lehman, par exemple, 1%, 2% peuvent rester dans les limites. Et donc, en ce moment, nous ne savons pas en quoi est le meilleur. Nous devrons passer à l'analyse détaillée.
Cependant, comme dans le cas d'Avolon, qui était un investissement important, aucun investissement important n'est à l'horizon. Peut-être dans le plus gros de 100 millions de yens, 100 milliards de yens ou moins, afin que lorsque nous avons un projet important, ce que nous devrions faire, nous nous assurerons que nous sommes prêts et nous analyserons et déciderons de la politique que nous adopterons. Cela revient donc à la question du rachat.
Si nous le faisons, peut-être un rachat de 100 milliards de yens et le taux de RAC tombera-t-il en dessous de 10% et nos cotes baisseront. Et, évidemment, cela va brouiller les marchés et les gens se demanderont ce que nous faisons. Ensuite, nous allons évidemment valider chaque scénario et, avec les mois à venir, proposer une politique. Mais encore, nous sommes arrivés à une conclusion.
Masao Muraki
[Interpreted]
Une autre question technique si je peux. Et puis, vous aviez des obligations subordonnées dans le passé, mais vous n’avez plus cette option. Ensuite, ce sont des actions ordinaires ou des dettes. Donc, c'est l'un ou l'autre.
Représentant de la société non identifiée
[Interpreted]
Non non Non. Ce n'est pas le cas. Nous sommes encore en pourparlers avec de nombreuses banques. Ainsi, par exemple, en ce qui concerne les émissions subordonnées, par exemple, ou les obligations, nous envisageons cette discussion. Donc, encore une fois, à la lumière d’un produit important, s’il apparaît en cours de route, nous examinerons l’équilibre entre la relation RAC.
Masao Muraki
[Interpreted]
Merci
Représentant de la société non identifiée
[Interpreted]
Passons donc à la question suivante.
Kazuki Watanabe
[Interpreted]
De Daiwa Securities, je m'appelle Watanabe. J'ai deux questions. La première question Cette année, pour 2019, quel serait le moteur de la croissance? C'est la première question. Quel serait le moteur de la croissance de votre croissance des bénéfices? Et 16 unités que vous avez révélées à cette occasion. Alors, pouvons-nous – pour quelle unité avez-vous des attentes plus élevées? Si vous pouviez nous donner la couleur aux 16 unités?
Deuxièmement, s’agissant du désinvestissement des actifs, pensez-vous qu’il sera temps de le désinvestir ou pensez-vous que vous devriez céder à la croissance régulière de vos bénéfices futurs?
Représentant de la société non identifiée
[Interpreted]
Ainsi, en termes de moteur de croissance, tel que le méga solaire, par exemple, il contribue à 100% à la génération de bénéfices. Avolon, en novembre, nous avons exécuté notre programme. Par conséquent, cette année, nous pouvons pleinement profiter de la génération de profits. Cependant, les offres existantes ou le secteur d'activité existant ne nous permettraient pas de maintenir cette croissance de 4% à 8%. Por lo tanto, por lo tanto, también para este período fiscal, tendríamos que hacer una nueva inversión y, también, tendríamos que participar en la desinversión.
De lo contrario, no podremos mantener este crecimiento del 4% al 8%. Entonces, esta es la razón por la que nos referimos a la cartera de inversiones y, al mismo tiempo, estamos creando una lista corta de los activos de los que podemos disponer, lo que nos permitiría generar alguna ganancia de capital.
Habiendo dicho eso, sin embargo, en el futuro, tal como te lo había dicho, MICE IR, que está a algunos años por delante y también al proyecto Umekita. Estoy seguro de que, en total, serían cientos de miles de millones de yenes de inversión y esta inversión para este tipo de proyecto, después de completar la inversión, ahora podremos comenzar a generar la ganancia. Así que tomará tiempo antes de que podamos comenzar a generar ganancias de este proyecto.
Por lo tanto, tenemos que encontrar el equilibrio adecuado, que no es una tarea fácil de realizar. Pero tendríamos que hacer un buen trabajo, de lo contrario, no podremos mantener este crecimiento del 4% al 8%. Somos plenamente conscientes de esto y así es como tratamos de impulsar el negocio en el futuro.
En términos del mercado inmobiliario, creo que el mercado está en su apogeo. Esta es nuestra comprensión. Entonces, antes de los Juegos Olímpicos de Tokio, supongo que habría una corrección del mercado y el condominio, de hecho, ya está experimentando una corrección. Pero el mercado inmobiliario, en general, puede no haber experimentado una corrección a partir de ahora.
Por lo tanto, incluso si se produjera un desplome del mercado, es posible que no decidan deshacerse de los activos, lo que significa que la corrección podría no realizarse tan pronto como habíamos anticipado inicialmente. Entonces, pero con el actual sobrecalentamiento que persiste, en lo que respecta a las propiedades inmobiliarias, si consideramos que las propiedades han estado experimentando un período pico, podemos decidir desinvertir esos activos.
Y si hubiera algún activo en el extranjero, que no podamos prever un crecimiento continuo y también que podamos identificar a cualquier comprador potencial, no dudaremos en disponer de esos activos, y tenemos, por lo tanto, una variedad de segmentos. Así que hay ciertos mercados que aún no han alcanzado su punto máximo. Sí, hay algunos mercados que han alcanzado su punto máximo, que ya han alcanzado su punto máximo.
Entonces, y por supuesto, hay algunos segmentos que no alcanzan su punto máximo. Por supuesto, intentaríamos, por supuesto, mantener y retener esos activos. Pero a través de los medios de nuestra red, intentaremos mejorar el valor como Auto, Rentec, como acabo de decirles, creo que podemos seguir creciendo en los segmentos de Automotives, así como en Rentec.
Así que, por supuesto, haríamos mayores esfuerzos para hacer crecer el negocio. Pero, por supuesto, una vez, por supuesto, en algún momento en el futuro, habrá tiempo para que el mercado alcance su punto máximo. Entonces, en esa ocasión, solo consideraríamos la posibilidad de desinversión.
¿Eso responde a tu pregunta?
Kazuki Watanabe
[Interpreted]
Sí. Muchas gracias.
Representante de la empresa no identificado
[Interpreted]
Así que pasemos a la siguiente pregunta.
Analyste non identifié
[Interpreted]
Dos preguntas, por favor. En la primera pregunta, mencionó la recompra y el retorno de los accionistas en su presentación. Entonces, 30%, ¿mantendrás la proporción al 30%? Lo veo en las literaturas. Pero de 30 a 35 yenes, ese es el pronóstico, que es un aumento del 10%. Pero su ingreso neto o ganancia, usted quiere – usted dice que luchará. Es un reto aumentar un 4% o más. Sé que serás muy agresivo. Entonces, este 30% – entonces este índice de pago del 30%, ¿cuál es la intención detrás de esto para mantener este nivel?
Representante de la empresa no identificado
[Interpreted] Lo siento, 30%, entonces tú, tú, así que 35% aumentándolo, ¿es esa la pregunta?
Analyste non identifié
[Interpreted]
Sí. Entonces, ¿tienes la intención de aumentar? Y la segunda pregunta, [Foreign Language] En el rebalanceo de su cartera, ORIX Living y usted también vendieron el negocio de Golf. Pero quizás, por lo que tiene una, hizo una gran inversión en educación física, pero tiene buena voluntad. Y se remonta a la estrategia, quizás a veces tenga que cambiar drásticamente su estrategia. Pero, una vez más, si tiene en cuenta el potencial de crecimiento futuro, puede haber ocasiones en las que deba optar por no hacer una inversión.
Representante de la empresa no identificado
[Interpreted] Perdóneme. Entonces, permítame responder a esa primera pregunta, que es el dividendo y la proporción de pago del 30%, sea adecuada o no. Y para ser bastante sincero, creo que tuvimos una pregunta, la misma pregunta el año pasado, fue del 27% en el pasado. Pero cuando nos fijamos en el mercado, el nivel de 27% es solo para nosotros. La mayoría están en un 30%, algunos en realidad establecen una proporción en un 50%.
Entonces, mientras tengamos dólares con el mercado, el mínimo es 30%, pero al mismo tiempo, ¿cómo podemos medir nuestro crecimiento? ¿Y dónde ponemos énfasis en el crecimiento? When do we put emphasis on shareholder return? So it's all about balance.
So if we are going to be aggressive with growth, then it will be 30%. But we will actually increase the absolute monetary value. So we want to sustain that level. So that is our message. So it's not 30%. It's not 30% for the sake of 30%. 30% is the sake for us to grow as a company. And if we are growing as a company, then our message is that, please, please feel that 30% is fit.
But if we grow even further, then we have to increase the ratio – the payout ratio more. So obviously it's about balance. But for the time being, it's 30% and we have to make sure that we keep this intact and this is the balance that we'd like to sustain for the time being.
Now, moving on to your – excuse me, what's your second question? I did not fully understand the question.
Analyste non identifié
[Interpreted]
So you have major overseas investments and some of them perhaps were strategically very important, but for those that are actually you are generating losses. Now, so if there is a major goodwill attached, then would you be willing to – or what would you be willing to do with such assets overseas?
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
So the nature of our deals or projects that we invest in goodwill is something that cannot be avoided. Avolon goodwill was zero. So if it is a deal, goodwill zero, then we should be making investment and if ROA is more than 3% and ROE is more than 11% or more, and if that is the contribution level of that project, obviously, that is what we want and that is why we are trying to find something like that. PE business as well, we want to expand the PE business as well.
However, just we cannot repeatedly buy and buy and buy companies with goodwill over and over again. So, because the investment will bloat. So again, it's about balance.
Now ORIX Living and ORIX Golf. The reasons why we sold off Golf, it's quite simple, because the golfer population is in their 65 to 70s at the moment, the baby boomers, so to speak. Five years down the line, they will become in the 70, 75, which means that there will be a decline in the golfing population and the play fees as well are dropping.
But obviously, if we did not have a buyer, we could not do this. But Accordia Golf, they are the largest golf course operator here in Japan. That is their intent. And so, it was a win-win decision, and we decided to sell and transfer the business.
So, there may be no profit growth for ORIX. But from the outside, there are external companies that feel that there is still growth potential. So we can sell that business at a premium and if there is no buyer, then we will not sell.
Now for ORIX Living, Daiwa Securities was the buyer and they are trying to expand their healthcare business. They want to emphasize or strengthen their healthcare business. So, we considered to what extent do we have the luxury of allocating resources and money to expand this business. We realized that there was a limit. So that is why we decided to sell.
So it's a project-by-project consideration. If we can consider growth potential, we will make sure that we possess and hold that asset and add value. But for ORIX, again from the viewpoint of ORIX, if we can no longer add value, then we will divest.
But then, if it is an industry where we can actually inject our knowhow and insight, then we will continue to make new investments. So it's two wheels that we are running simultaneously. I do hope that this answers your question.
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
Muchas gracias. So let us entertain our next question. So the person in the middle of the room.
Keisuke Moriyama
[Interpreted]
Muchas gracias. I am Moriyama from Macquarie Capital, and I have one question. So the number of units which you have expanded to 16. So, the framework that you have created this time around. So the growth prospect of the existing businesses, I am sure it was something that you referred to. Automotives and Rentec, you have mentioned the two in your presentation today.
I know it may sound kind of strange, my question, talking about your DNA and also the replacement of some of the assets and also the new investment, because I think you would find it – you find it – you would be very passionate in taking action in that regard.
However, if you want to – you would have to be persistent on growing your businesses, otherwise, you will not be able to achieve this 4% to 8% of growth that you set by to achieve. So, as a company, are you trying to introduce a new KPI in order to motivate the people?
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
So, DNA of ORIX that that we would of course grow and buy and sell, but at the moment, we have 32,000 people working for us and of course, everyone had different opinions. There were some people who were very conservative who did not want to sell some of our assets. But of course, we had to convince them in order to rebalance our portfolio.
But if we want to maintain the Single A rating and achieve ROE of above 11%, then 10 trillion yen of assets could be grown to 15 trillion yen, 20 trillion yen and 30 trillion yen. But I don't think that is possible, because it contradicts with each other.
So, currently, our asset is about 12 trillion yen, but maintaining this size, while maintaining the ROE above 11% and Single A rating, which means that we will have – we are propelled to be rebalancing our portfolio. So, with that being the premise, we are in fact reviewing our portfolio. So, ROE of 11% and above and also at the same time, Single A rating and talking about KPI, as a Japanese company, especially on the sales side, introducing KPI is not an easy thing to do.
The back-office as well as middle-office we have introduced our KPIs. But for the sales and marketing, it is not easy to introduce KPIs, because, from the top management, of course, we have been quite demanding in setting the debt target, ROE of 11% and ROA of 3%. In fact, it has been the edge box. So whatever the investment that allows us to achieve these numbers, we would consider the deal. That's what we have been telling the sales and marketing activities, the people.
So, but, for the next two to three years, if we can achieve the growth of 3% to 4%, we may consider, but in the first year, we may have to complement with some other businesses. So we have to strike the balance between these different nature of businesses or characteristics of the PL profile of each and every businesses. So does that answer your question? So let us move on to the next question.
Shinichiro Nakamura
[Interpreted]
Nakamura from SMBC Nikko Securities. Two questions, please. The first question. First one, it refers to Page 10, ORIX Europe or Robeco. So, AUM, your plan is to increase or expand the AUM. But initially, in comparison to your initial forecast, I think that fees and AUM, you are struggling. So, how do you deem this business as of today? And if you are to be able to value up or add value, what are some of the possibilities?
So that's the first question. Second question, I think that the IR resort in Osaka, we are seeing some more details. And so, for instance, how do you see the extent of growth potential, so, to the extent that you can disclose?
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
So, for Robeco, the first question, as of November last year, the equity prices dropped and AUM did drop significantly. Fee revenue, there was a strong suppression pressure. But, when we look at the index funds, still, Robeco has alternative PE funds and are not in existence. And so, on top of this, Mariners, Robeco and, in the U.S., NXT Capital, these entities have acquired many, many asset in management. RB capital in Brazil is one of them as well.
So, in a fancy way, we can say that this is a multi-boutique, but can they succeed? And the sales or distribution channel integrating the channel and creating a holding company, putting all the AUM together and then establish a distributed sales force and handle each of their respective products, such a reorganization or re-structuralization is a need.
And without this reorganization, even if we were to acquire new businesses, the comprehensive synergy effects cannot be enjoyed and to enjoy these synergy effects, we have to integrate. And I say this and I put this very simply, but it is extremely difficult. So how do we combine these forces? And that will be the biggest theme for me this year.
Without this integration, however, it will be just multiple entities. So, that means that we will have to consider divesture in the horizon, as well. So, currently, 44 trillion yen. But it is midway, I believe. So when we look at the competitive global market, we have to triple the AUM to be able to survive in this market.
So double or triple, and so we have to newly acquire and since November last year, for M&A, the prices are dropping. So, when the price tags further drop, then there will be a turnaround where we can be more aggressive in buying and this will also trigger more integration. So without this, we will see a ceiling or hit a ceiling for AUM business – AM business, I am sorry.
So, going on to the second question, which is MICE, finally, the qualifications for bidding will be issued in June and sometime next year, March, I believe, they will select a candidate for the operation. So we are steady at the moment.
Shinichiro Nakamura
[Interpreted]
Muchas gracias.
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
This is going to be the final question.
Koichi Niwa
[Interpreted]
I am from Citigroup Securities. My name is Niwa. I would like to ask questions about shareholders' return and also, at the same time, unrealized latent profit. First of all, the shareholders' return, especially the share repurchase program within this fiscal period, you may arrive at a conclusion. I think that’s been said by Mr. Inoue.
But if I were to perhaps kind of analyze this, why did you not execute within the last fiscal period at the backdrop, of course, you are paying out more and also the profit you had that increased, but the share price in fact is not rising.
So that's the first question and the second is with regard to the latent gain, the unrealized profit, and I know that you have quite a large amount of unrealized gains, but within the card that you can play, how much and where does it come from and as compared to March end of 2018, March end of 2019, how much of an increase were you able to achieve in this unrealized gains?
Unidentified Company Representative
[Interpreted]
With regard to the share price, to be honest with you, this is the biggest headache that I have, because even if I try my utmost best, I will not be able to raise our share prices and with regard to the repurchase program of our shares, Avolon, NXT Capital, we have spent 350 billion yen in total and the investment amounted to a total of 1 trillion yen or so.
So 100 billion yen of a repurchase program, if we were to execute this, it would affect the RAC rate. So this is why, for the past fiscal period, we decided to shelve it. But when we had a discussion internally, of course, there was mixed opinions and all the Board members were not for the repurchase program.
Like SoftBank, why don't you make new investment to the extent of 1 trillion yen, 2 trillion yen. But on the other hand, there were some who were against for the repurchase. And of course, we have the backlog, as well for the new investment, as well.
So, therefore, there is no point in us lowering credit rating by carrying out the repurchase program in an outstretched manner. So this is why we have decided not to execute the plan. But as you know, over the past five days, unfortunately, the share price had continuously declined, and I don't know what would happen to U.S. China relations.
Some people say that, optimistically saying that, it would settle down somehow. But, even if we were to repurchase, the share price may continue to decline. So, I think the timing is pretty important. So we would have to make the correct decision as to the timing. So that's all I can say for now.
And as to the latent gain or the unrealized gain, PBR of 0.7 times now and of course, the unrealized gain is more than one times of PBR, quite naturally so. So, simply put, Avolon, for example, we purchased at a book value and looking at the aircraft market, there is already 10 billion yen worth of unrealized gain. And in light of that, real estate asset, as well, we do have some unrealized gain still.
And I know there has been a request for us to disclose the amount of unrealized gain and we did piggyback and consider, but it is a very hard to kind of define and also give a rationale to the calculation of the unrealized gains, because if it's not realized, then we would be perhaps accused of false representation.
So this is why fair value disclosure was something that we considered as well as an option. But by disclosing fair value, there may be some, from a fiduciary duty perspective, it may perhaps infringe our obligations. So this is why, but I am sure we can continue to increase the values, as well. But of course, in some time in the future, we may decide to divest some of these assets, just like Houlihan Lokey.
So, if you could perhaps allow me to conclude my answer at this point in time.
So we'd like to conclude this session. And we have handed out a survey. So please fill out your – the questionnaires. And I would like to thank you all once again for your participation, despite of the – of your busy schedule. Muchas gracias.