Industrie: Produits grand public: changement de culture et de comportement pour optimiser le fonds de roulement – Finance Curation

Industrie: Produits grand public: changement de culture et de comportement pour optimiser le fonds de roulement Le trésorier du groupe Royal Unibrew décrit comment la société a créé une culture dans laquelle chaque personne se concentre sur l’amélioration et le raffinement constants de la gestion de la trésorerie, de la trésorerie et du fonds de roulement de la société. Avec les commentaires du directeur du fonds de roulement de PwC.

Allan Kristoffersen, trésorier du groupe, Royal Unibrew

Royal Unibrew a créé son impressionnant portefeuille de marques et sa couverture géographique par le biais d’une série d’acquisitions réalisées dans les années 1990 et 2000. L’endettement a donc été considérable. dette. Cependant, plus récemment, la gestion de la trésorerie est devenue une priorité majeure et une attention particulière a été accordée à l'optimisation du fonds de roulement. Dans cet article, Allan Kristoffersen, trésorier du groupe, Royal Unibrew, décrit certaines de ses priorités au cours des dernières années et explique comment il a contribué à promouvoir une culture dans laquelle chaque individu se concentre sur l'amélioration constante et le raffinement des liquidités. de la compagnie. Gestion de trésorerie et fonds de roulement.

Identifier les priorités

Lorsque je suis entré au service de Royal Unibrew, une de nos priorités consistait à examiner nos processus de gestion de la trésorerie et les éléments de la chaîne d'approvisionnement financière qui contribuent à nos besoins en fonds de roulement. C’est inévitablement une tâche importante, d’autant plus que bon nombre des fonctions opérationnelles concernées ne sont pas directement contrôlées par le Trésor. À cet égard, notre banque partenaire, SEB, nous a beaucoup aidés, et nous l’avons désignée comme l’une des deux banques de gestion de trésorerie peu de temps après mon arrivée dans la société. L'un des avantages immédiats de la désignation de SEB réside dans sa capacité à tirer parti de l'approche de la chaîne de valeur financière de la banque, qui nous a aidés à analyser nos activités financières et nos processus opérationnels de manière systématique, et à identifier les domaines dans lesquels nous pourrions ajouter la plus grande valeur

Gestion de trésorerie et intégration.

Nous commençons par examiner nos structures de gestion de trésorerie, car c’est le domaine dans lequel le trésor jouit généralement de la plus grande autonomie. Cela comprenait l'augmentation de notre concentration de trésorerie et l'amélioration de notre accès aux liquidités dans l'ensemble du groupe, avec l'avantage supplémentaire de réduire notre exposition de contrepartie. Une fois cela terminé, nous nous sommes tournés vers l'intégration bancaire, dans laquelle nous avons reçu un excellent soutien de SEB, avec une expérience significative, une expérience et une approche solide du travail d'équipe. Cela a abouti à des processus plus rationalisés et automatisés, tels que les paiements et les encaissements, avec des formats de fichiers normalisés et des flux d'informations plus riches entre les systèmes SEB et nos systèmes internes. Nous divisons le projet en différents types de paiement (à la fois en entrée et en sortie). Cette approche minimisait notre risque opérationnel et celui de nos clients et permettait une utilisation plus efficace des ressources clés, telles que l'informatique. Une fois la migration réalisée, la même configuration pourrait être étendue à d'autres entités du groupe.

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