Gestion de la liquidité en période de turbulence Jim Negus, associé, US Bank Finance, Département de la trésorerie et des marchés financiers, KPMG La direction du marché et les administrateurs actuels doivent analyser les pratiques de gestion du risque de liquidité, en particulier l’accès continu aux marchés du crédit, les hypothèses clés concernant les flux de trésorerie, l’analyse hypothétique et la planification des mesures d’urgence.
par Jim Negus, partenaire de la banque américaine, KPMG, Services financiers, de trésorerie et de marchés financiers
Compte tenu de la turbulence mondiale actuelle, les administrateurs externes demandent de plus en plus aux dirigeants de démontrer la capacité de l'entreprise à rester viable et liquide. Le nouvel "appel à l'action" est largement motivé par la forte détérioration des marchés mondiaux, qui entraîne des augmentations importantes des coûts de financement, ainsi que des investissements et des pertes en capital sans précédent.
Alors que les grandes entreprises gèrent avec succès leurs liquidités en période de prospérité, la direction du marché et les administrateurs actuels examinent les pratiques de gestion du risque de liquidité, en particulier le maintien de l’accès aux marchés du crédit, principales hypothèses de flux. de trésorerie, analyse hypothétique et planification d’urgence. .
Gestion de la liquidité définie.
La gestion de la liquidité est un concept qui décrit en termes généraux la capacité d'une entreprise à faire face à ses obligations financières par le biais des flux de trésorerie1, des activités de financement et de la gestion du capital. La gestion de la liquidité peut être difficile, car elle est influencée par les activités génératrices de revenus et de coûts, les plans de capital et de dividende et les stratégies fiscales. En outre, il est étroitement lié aux risques commerciaux, de crédit et généraux.
Approche du plateau
Compte tenu du volume et de l'ampleur des défaillances organisationnelles enregistrées en 2008 et 2009, la gestion de la liquidité est devenue un point récurrent de l'ordre du jour des réunions du conseil d'administration et du comité d'audit. Bien que chaque société soit unique, les demandes des conseils d'administration portent généralement sur le renouvellement de la gouvernance en matière de transparence et de liquidité. De plus, les modifications à la Loi sur les compagnies exigent que le conseil prenne en compte ces aspects.
Transparence de liquidité
Malgré une augmentation importante des capacités de gestion des risques de l’entreprise au cours de la dernière décennie, les administrateurs ont été moins exposés au risque de liquidité que d’autres catégories de risque importantes (marché, crédit, conformité, réglementation, etc.). etc.) Bien que cela soit en partie dû à un historique de prospérité économique, les administrateurs s'attendent maintenant à des mises à jour plus fréquentes des liquidités et à une plus grande visibilité des principales mesures en matière de trésorerie et de liquidité.
Par exemple, de nombreux conseils demandent maintenant à la direction de proposer des mises à jour trimestrielles ou plus fréquentes des liquidités, souvent avec des prévisions de trésorerie et des scénarios de stress couvrant le marché et des conditions de crédit déprimées. Les grandes entreprises établissent généralement des seuils de liquidité, des plans d’urgence et des responsabilités internes, ce qui aide la direction et les administrateurs à gagner en visibilité et à évaluer le risque de liquidité. Chaque sujet est décrit plus en détail ci-dessous:
- Projection du cash-flow de base en utilisant des hypothèses standardisées: La prévision de base représente des flux d’entrée ou de sortie ou des «meilleures estimations» significatifs. La prévision de base est plus efficace lorsqu'elle est basée sur des hypothèses communes à l'ensemble de l'entreprise, dans la mesure du possible, et sur des hypothèses clés. Par exemple, les organisations peuvent fournir des indications sur les hypothèses de prévision des produits et des charges, notamment des estimations du chômage géographique, des taux d’intérêt à court et à long terme, des taux de change, des taux de défaillance des contreparties, des marges de production et des conditions de paiement. pour n'en nommer que quelques-uns. Bien que ce processus puisse être difficile pour les organisations internationales très décentralisées, des preuves anecdotiques suggèrent la valeur obtenue par une meilleure agrégation et une meilleure connaissance des flux de trésorerie.
- Scénarios et tests de résistance: Les administrateurs demandent de plus en plus à la direction de choquer et de rapporter des scénarios de base dans diverses conditions "négatives". Ces résultats du "test de résistance" 2, comme on les appelle généralement, reflètent les flux de trésorerie et la disponibilité de la ligne de crédit dans des environnements de revenus et de dépenses difficiles. Les tests de résistance impliquent généralement un "cas extrême" 2 et d'autres scénarios de gestion ou définis par le régulateur. Les tests de résistance3 permettent à la direction et aux administrateurs d’évaluer dans quelle mesure les événements prescrits peuvent avoir une incidence défavorable sur les prévisions et les hypothèses clés, sur la capacité d’une organisation à respecter certaines obligations et sur la mesure dans laquelle une organisation est exposé.
- Cas de base de 12 mois et prévisions de stress: Dans de nombreuses organisations, le risque de liquidité a été pris en compte à court terme, contribuant largement aux besoins en fonds de roulement et aux besoins de financement à court et moyen termes. Cette tendance a changé depuis que les conseils ont élargi les exigences en matière de liquidités et de trésorerie pour couvrir un horizon d'au moins un an, qui est généralement présenté sur une base mensuelle continue. Les avantages obtenus grâce à un créneau de liquidités plus long incluent une plus grande transparence des sorties de trésorerie importantes (par exemple, échéances de la dette, fusions et acquisitions, etc.) et un temps d’attente plus long pour utiliser des mesures traditionnelles ou créatives afin de satisfaire les attentes. ces obligations.
- Seuil de liquidité: Bien que le scénario de base et les scénarios de stress augmentent la connaissance du tableau, les résultats risquent de manquer du contexte nécessaire pour mener à bien l'action souhaitée. En guise de solution, les organisations ont eu recours à des seuils de liquidité et à des plans d'urgence. Le seuil de liquidité représente généralement un niveau de tolérance formelle (ou bande) "déclencheur" de la supervision ou de la remédiation de l'administration. Les exemples de seuils de liquidité incluent les lignes de crédit maximales, le risque de dégradation de la notation4 (par exemple, dette / EBITDA), les coefficients de la structure du capital (par exemple, dette / fonds propres), les coefficients financement par emprunt à court et à long terme (p. ex. financement <25% à court terme) et plusieurs seuils de règlement de la dette applicables aux marchés au comptant, au crédit ou aux actions (p. ex. couverture des intérêts) .
- Plans d'urgence de liquidité: Une fois les seuils de liquidité établis, l’administration affecte les actions autorisées ou requises (dans le présent document, le plan d’urgence en matière de liquidité) à chaque niveau de tolérance ou de tranche. Le plan de secours en cas de liquidité guide généralement l’administration à travers différents scénarios de liquidités allant des soldes de trésorerie et de liquidité minimaux aux sources de financement autorisées et au regroupement, au rachat de capital et aux fonds de roulement disponible et stratégies de réduction des coûts d’exploitation. En plus de servir de guide de gestion, le plan d'urgence peut aider les administrateurs à déterminer rapidement les seuils critiques de risque de liquidité et les résultats souhaités en temps normal et extraordinaire.
Page suivante 2