Entretien – Christophe Liaudon Christophe Liaudon, Directeur financier du groupe Neopost Le directeur financier du groupe Neopost nous explique comment le service de trésorerie de la société est structuré et sa carrière dans la trésorerie jusqu’à présent.
Soyez ouvert aux nouveaux produits sur les marchés des capitaux.
Pouvez-vous nous donner des faits et des chiffres sur votre entreprise?
Nos activités historiques liées au courrier, aux machines à affranchir, aux introductrices de six stations et aux services associés, qui représentent toujours une part importante de notre chiffre d'affaires, 87% de la croissance de 1,07 milliard d'euros en 2012 ont connu une croissance limitée . Maintenant, ils sont complétés par des activités associées qui, en elles-mêmes, sont de véritables plateformes de croissance. Ces activités font référence aux packages, aux informations de données avec Satori Software et Human Inference, ainsi qu’à la gestion du service client, comme le montrent les documents écrits avec la technologie logicielle GMC. Outre le niveau élevé de son chiffre d'affaires récurrent, Neopost se caractérise par son degré d'internationalisation élevé: un peu plus du cinquième de nos ventes sont réalisées en France, l'Amérique du Nord représentant environ 40% de notre chiffre d'affaires et les États-Unis. United Royaume-Uni et l’Allemagne, respectivement, en représentent 12% et 7%. La nouveauté est notre expansion géographique en Asie, où notre chiffre d’affaires a été multiplié par cinq en deux ans seulement. Neopost, avec un Ebitda de 260 millions d’euros en 2012 et un résultat net de 161 millions d’euros, est coté à la bourse Euronext à Paris, avec une capitalisation de 1 800 millions d’euros. [on 27 August].
Quelle est la structure opérationnelle de l'entreprise?
Sauf pour gestion de trésorerieIl est très décentralisé et les entités locales jouissent d’une grande autonomie, notamment en ce qui concerne la gestion de leurs besoins en fonds de roulement. En 2002, une importante acquisition de dette nous a amenés à lancer une campagne d'optimisation des actifs liquides dans laquelle nous avons créé un service de trésorerie du groupe et également mis en place des outils de gestion adaptés à une entreprise de taille moyenne, bien que déjà très internationaux. En 2009, nous avons décidé de mettre en œuvre la loi sur les archives SWIFTNet et de diriger le logiciel en tant que service avec Kyriba, afin d'anticiper la fin d'Etebac et de faciliter notre déploiement international pour achever l'organisation de notre répartition de la trésorerie locale. En termes de gestion de trésorerie, nos nouveaux défis incluent le déploiement de la zone Asie-Pacifique, avec de nouvelles questions liées aux monnaies exotiques et l’intégration de nouvelles entités qui n’étaient pas encore présentes sur nos marchés traditionnels et dont les méthodes de travail sont les suivantes: souvent très différent des nôtres.
Quelles sont les autres prérogatives du Trésor central?
Le taux de change et la couverture des taux d’intérêt en font partie. Dans le domaine du change, en dix ans à peine, nous sommes passés de trois à dix parités à gérer avec une organisation centralisée.
Notre stratégie nous permet de défendre presque systématiquement nos devis budgétaires, bien sûr, avec un volume stable. En ce qui concerne le risque de change, nous n’essayons pas vraiment d’optimiser les résultats financiers à court terme. Nous mettons en œuvre un plan triennal pour lisser les augmentations et les diminutions du taux de change selon les besoins. Finances Forex nous soutient dans la mise en œuvre de nos stratégies en matière de taux de change et de change et garantit également la valeur de nos opérations conformément à la norme IFRS et à un peu de back-office. Enfin, le développement de notre activité de leasing, qui gagne du terrain depuis 2003, ainsi que la gestion active de nos dettes, représentent actuellement l'une des fonctions clés du Trésor central. Les montants en jeu sont maintenant élevés: plus d’un milliard d’euros de transactions confirmées et la plupart d’entre elles sont déjà terminées.
Cela rend souhaitable, voire nécessaire, la diversification des sources de financement. Puis, en 2012, nous avons effectué six opérations de refinancement, adossées à presque tous les marchés de titres de créance privés accessibles à une société comme la nôtre: un placement privé aux États-Unis: notre premier PP aux États-Unis. UU Cela remonte à 2003; un placement Schuidschein en Allemagne avec une tranche en euros et une tranche en dollars souscrits exclusivement par des investisseurs asiatiques; trois placements privés en France, dont deux en tant que "prêt" avec Axa et Crédit Agricole CIB pour 100 millions d'euros et Société Générale pour 50 millions d'euros, ainsi qu'un précédent placement d'obligations négociées sur Euronext Paris pour 150 millions d'euros euros; et enfin, la renégociation d'une ligne de crédit renouvelable sur cinq ans avec un réseau de onze banques, dont près de la moitié sont étrangères. Pour une société très internationale comme Neopost, qui figure bien sûr sur la liste mais qui s'adresse à un marché de niche, doit non seulement concevoir une stratégie de marketing financier de haute qualité, mais également s'efforcer d'être toujours ouverte à de nouveaux produits et changements de capital. les marchés
Quelle est la taille de votre service de trésorerie?
Carine, mon assistante, partage son temps entre la trésorerie et la communication financière. Alors que le groupe a connu une croissance considérable, ainsi que les restrictions auxquelles il est soumis, telles que IFRS 13 et Amir, qui affectent à la fois la gestion de la trésorerie et la gestion de la dette et des risques de marché, créer un nouveau poste. Cela était nécessaire pour garantir la continuité des services et maintenir et renforcer la séparation entre le bureau et le bureau.
Pouvez-vous nous donner les jalons de votre carrière?
Mon premier emploi, après avoir terminé mes études supérieures à ESLSCA, a été en 1993 dans une filiale de Générale des Eaux, qui a été renommée Dalka, d'abord dans la gestion du crédit, puis progressivement dans les liquidités. J'ai ensuite commencé à travailler à Vatéo, où j'étais responsable de la trésorerie d'un département, puis à l'Etablissement français du sang. [French blood bank] en tant que CFO, et j’ai rejoint Neopost en 2002 lors du lancement du département Trésorerie du Groupe. A cette époque, l'entreprise réalisait un chiffre d'affaires de 600 millions d'euros. Soutenir son développement a été et reste une aventure fantastique.