Construire une fonction de trésorerie pour soutenir la croissance des affaires Suzanne Hosmans, trésorière du groupe, Celio International Nous avons discuté avec la trésorière du groupe Celio de la manière dont elle a créé une nouvelle fonction de gestion de la trésorerie et de la trésorerie afin de soutenir la stratégie internationale actuelle et future de la société.
par Suzanne Hosmans, trésorière de groupe, Celio International
Depuis son incorporation en 1985, Celio est devenue une marque internationale importante de la mode masculine. Celio possède plus de 1 000 magasins dans 70 pays, avec une force particulière en France, qui vend 35 millions d’articles dans quatre collections de 800 dessins par collection chaque année.
Celio a connu une croissance impressionnante au cours des dernières années, à la fois par son développement organique et par des acquisitions, ce qui a entraîné une augmentation de la complexité de ses activités financières. Dans cet article, Suzanne Hosmans, trésorière du groupe, explique comment elle a mis en place une nouvelle fonction de gestion de la trésorerie et de la trésorerie afin de soutenir la stratégie internationale actuelle et future de la société.
Jusqu'à ce que je rejoigne la société, la plupart des processus de trésorerie chez Celio étaient effectués manuellement, avec peu de définition ou de séparation entre trésorerie et comptabilité. Le traitement des paiements était la principale tâche de trésorerie et nous avons contacté nos banques par fax. Cela signifiait que les tâches nécessitaient beaucoup de main-d'œuvre et manquaient de sécurité et de contrôle, tandis que les activités à valeur ajoutée, telles que la gestion de trésorerie et les risques, n'étaient pas réalisées.
Commencer le changement
Nous avons pu démontrer de manière convaincante à la haute direction qu’une fonction de trésorerie pouvait apporter une valeur ajoutée dans certains domaines immédiats. Par exemple, chaque magasin maintenait son propre compte bancaire dans une banque locale, ce qui entraînait un grand nombre de partenaires bancaires et posait de grandes difficultés pour créer une position de trésorerie pour l'ensemble du groupe et pour négocier les conditions avec les banques. Nous identifions une série d'objectifs initiaux:
- Tout d’abord, déconnectez la trésorerie de l’opération comptable pour créer une fonction différente.
- Deuxièmement, mettre en place un système de gestion de trésorerie intégré et spécialisé. Nous avons reconnu qu'une plate-forme robuste constituait une base essentielle pour une trésorerie bien gérée et nous permettrait également de développer une usine de paiement avec une banque interne.
- Troisièmement, établissez un moyen de communication sécurisé et automatisé avec nos banques. Nous nous sommes rendus compte que SWIFT était la meilleure solution à long terme, ce qui nous permettrait non seulement d'automatiser les communications dans plusieurs banques, mais aussi de simplifier le processus d'approbation;
- Quatrièmement, rationaliser nos partenaires bancaires pour permettre une plus grande visibilité et un meilleur contrôle de la trésorerie et de meilleures économies d'échelle.
Toutes ces entreprises étaient des entreprises importantes qu'il était impossible d'obtenir avec une seule personne tout au long de la routine quotidienne. En conséquence, nous avons nommé PricewaterhouseCoopers (PwC) pour prendre en charge la migration bancaire et la sélection des systèmes, et nous avons aidé à mettre en œuvre les meilleures pratiques du secteur dans nos politiques et processus de trésorerie.
Infrastructure du Trésor
Nous avons examiné divers types de TMS lors d’une conférence EuroFinance et avons passé du temps avec différents fournisseurs. Nous avons découvert que, malgré la disponibilité de plusieurs systèmes de haute qualité, nous avons rapidement identifié le type de système susceptible de répondre à nos besoins actuels et futurs, ainsi que les fournisseurs avec lesquels nous pouvions travailler avec succès. Nous fournissons une courte liste à PwC qui a ensuite lancé une demande de proposition (RFP). Outre nos exigences fonctionnelles, la qualité des relations suivies avec le fournisseur était un critère important, notamment le conseil en mise en œuvre, le service de support et un niveau élevé de support informatique. Nous prenons également des références pour nos systèmes préférés.
Sur la base de ce processus, nous désignons IT2, en reconnaissant la qualité du produit et la flexibilité du fournisseur dans la gestion de la relation. Cela nous a donné la plate-forme dont nous avions besoin pour sécuriser, contrôler et automatiser nos processus de gestion de trésorerie et de trésorerie, mettre en place une banque interne et optimiser notre communication bancaire avec SWIFT.
Transformation de trésor
Nous avons confié nos activités de gestion de trésorerie aux banques qui ont fourni du financement à la société, ce qui a été une étape positive dans le développement de relations bancaires plus solides. Nous avons pu rationaliser nos comptes bancaires, réduire les coûts bancaires et améliorer considérablement la visibilité et le contrôle de la trésorerie. La trésorerie est maintenant centralisée grâce à des fonds de caisse, adossés à une usine de paiement et à une banque interne pour répondre aux besoins financiers et transactionnels de notre réseau international.
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