Collaboration pour un avantage concurrentiel Michael Spiegel, directeur exécutif, directeur mondial des sociétés de gestion de trésorerie et de financement du commerce, Deutsche Bank La collaboration entre concurrents est un concept difficile en principe, mais il n'y a pas d'avantage concurrentiel à opérer de manière isolée, en particulier lorsqu'un nombre croissant de clients choisit plusieurs banques de gestion de trésorerie.
Michael Spiegel, directeur exécutif, directeur mondial des sociétés de gestion de trésorerie et de financement commercial, Banque allemande
Alors que la communauté des trésors converge sur les événements de cet automne: le Sibos à Boston, EuroFinance à Budapest et Shanghai et la Conférence AFP à Washington, nous rappelons l’importance croissante de la mondialisation, avec ses diverses implications. Les modèles de distribution évoluent au fur et à mesure que l'urbanisation et le commerce électronique se développent, les chaînes d'approvisionnement s'allongent et se complexifient et les entreprises de toutes tailles adaptent leurs modèles organisationnels pour répondre à ces demandes en constante évolution.
La mondialisation n’est pas un phénomène nouveau et les services de trésorerie des sociétés multinationales ont développé des compétences, des organisations de trésorerie, des politiques, des procédures et des infrastructures technologiques sophistiquées pour soutenir leurs activités mondiales. Dans le passé, de nombreux utilisateurs ont adopté la règle "80: 20", qui ont permis d'optimiser l'efficacité de la gestion de la trésorerie, des liquidités et des risques dans les régions centrales où la plupart des revenu, alors que les marchés les plus difficiles en Asie, en Amérique latine et en Afrique, où les flux ont été moins importants, ont été moins prioritaires.
Tout cela est en train de changer. Les pressions concurrentielles, les restrictions de crédit pour les banques et l'importance croissante du fonds de roulement signifient que chaque dollar est important, où qu'il se trouve dans le monde. En outre, les marchés traditionnellement appelés "émergents" sont en train de devenir des marchés de croissance centraux. Il est donc de plus en plus important d'identifier et de mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion de la trésorerie, de la trésorerie et des risques. Toutefois, étant donné que les contrôles de change, les contraintes de liquidité et la diversité des marchés peuvent rendre difficile, voire parfois impossible, la reproduction des techniques habituelles de gestion de la trésorerie et des liquidités, il existe un besoin croissant de nouvelle génération. des stratégies et des solutions de trésorerie.
Deux des principales caractéristiques du nouvel environnement réglementaire d'après-crise sont, premièrement, le risque de contrepartie, qui est plus important que jamais. deuxièmement, les nouvelles exigences de fonds propres pour les banques, qui rendent les relations de crédit de plus en plus importantes en tant que critère de choix des banques dans les banques de gestion de trésorerie. Dans le passé, de nombreuses banques ont recherché la position de partenaire bancaire de la gestion globale de la trésorerie de leurs clients. Aujourd'hui, les clients sont beaucoup plus susceptibles de sélectionner les banques de transaction les plus performantes dans leur groupe de crédit, par région ou par pays. Bien que cette approche présente plusieurs avantages, un défi important à surmonter est le risque de fragmentation de la gestion de la trésorerie et des liquidités. Alors que la technologie permet d'éviter cette fragmentation, telle que la connectivité de plusieurs banques via SWIFT, la normalisation avec les formats XML ISO 20022 et les systèmes de gestion de trésorerie globale, les trésoriers d'entreprise exigent de plus en plus que leurs banques travaillent. pour répondre plus efficacement aux besoins globaux de leurs clients. . Cela pourrait inclure, par exemple, un consensus sur l'utilisation des normes ISO 20022, mais ce n'est qu'un pas vers une plus grande collaboration entre les banques.
La collaboration entre concurrents est une notion difficile en principe mais, dans la pratique, elle peut être largement surmontée, notamment en raison des avantages qui en découlent. Comme les clients choisiront inévitablement plus d'une banque de gestion de trésorerie, un avantage concurrentiel ne peut être obtenu en opérant de manière isolée. En fait, l'inverse peut être le cas, dans la mesure où la collaboration est dans l'intérêt du client. Alors que les demandes des clients deviennent de plus en plus sophistiquées et géographiquement diversifiées, que les exigences technologiques permettant de prendre en charge l'évolution des modèles de distribution et que les coûts de la conformité réglementaire continuent de croître, les facteurs de la collaboration n'ont jamais été aussi convaincants.
Paradoxalement, en développant des économies d’échelle et en partageant les coûts indispensables pour faire des affaires dans le contexte bancaire mondial actuel, les banques sont mieux placées pour faire face à la concurrence dans des domaines où elles peuvent offrir une valeur réelle et potentiellement une différenciation. concurrentiel, avec ses clients Par exemple, étant donné que certains aspects de la trésorerie et du commerce sont devenus des marchandises et que les capacités de transaction offertes par les grandes banques sont comparables, les banques telles que Deutsche Bank différencient leur offre en agissant en tant que partenaires et conseillers. de ses clients, comprendre leurs besoins et recommander, concevoir, mettre en œuvre et proposer des solutions qui apporteront une valeur stratégique et opérationnelle.
Les clients s'attendent à ce que leurs banques fassent preuve de souplesse et manifestent la volonté de s'adapter à l'évolution de leurs stratégies commerciales et de protéger leurs activités des effets d'un environnement macroéconomique en mutation. En fin de compte, pour réussir, comprendre et répondre aux besoins des clients doit être au centre de la stratégie de chaque banque. Cela peut conduire à de nouveaux paradigmes commerciaux et modèles de distribution qui, bien que très différents de ceux du passé, créent de nouvelles opportunités pour les clients.