Le changement rapide de l'activité économique. Des marchés établis en Europe et en Amérique du Nord aux marchés en développement en Afrique, en Asie et en Amérique latine, de nombreux directeurs financiers demandent aux trésoriers d’améliorer leurs performances. Le rythme de croissance et de régulation a laissé beaucoup d'entre eux derrière des activités de base sur leurs marchés locaux: gestion de la trésorerie, banque, dette et financement, investissements et gestion des risques de change et de taux d'intérêt. Ces lacunes ne font que s'aggraver à mesure que les entreprises se développent sur les marchés émergents, où même les services de trésorerie de classe mondiale ont du mal à naviguer dans divers protocoles bancaires et dans diverses langues et coutumes, manquant souvent d'un modèle opérationnel et d'une infrastructure. pour relier vos activités, portefeuilles et risques.
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Le coût peut être élevé. Les entreprises paient des intérêts débiteurs supplémentaires lorsqu'elles débordent en raison d'une prévision imprécise des flux de trésorerie et perdent souvent de l'argent lorsqu'elles ne couvrent pas les risques de change et les taux d'intérêt, les prix des produits de base ou les deux. Ils paient des taxes inutiles lorsque l'argent circule inutilement dans les régions à fortes taxes. Si des contrôles inadéquats ou des responsabilités financières séparées mènent à la fraude, les entreprises font face à des pertes financières et à une atteinte à la réputation. Ceux qui ne respectent pas leurs accords financiers avec les banques ou qui ne respectent pas les exigences de liquidité peuvent se retrouver confrontés à une dégradation de leur notation de crédit, à une perte de flexibilité de leur crédit ou même à une faillite.
Dans le but d'aider les trésoriers d'entreprise à améliorer leurs performances dans les activités principales, nous avons interrogé 120 d'entre eux au cours de l'année écoulée et mené des entretiens en personne avec 50 autres. Ces sources, ainsi que notre expérience de travail avec les trésoriers, nous ont amenés à penser que les entreprises devraient se concentrer sur cinq mouvements pour améliorer leur fonction de trésorerie mondiale.
1. Centraliser la fonction de trésorerie dans le monde entier.
Dans le passé, la plupart des entreprises disposaient d'un service de trésorerie au siège de leur entreprise, mais elles se sont "isolées" elles-mêmes, ne géraient que leurs activités principales et doublaient souvent celles de leurs unités d'exploitation. À mesure que la technologie de communication bancaire s'améliorait et que les groupes de trésorerie ajoutaient de nouvelles responsabilités, il était logique de consolider les fonctions qui fonctionnaient de manière indépendante dans différentes régions du monde.
De nombreuses entreprises ont centralisé leurs fonctions de trésorerie au siège, avec l’appui de quelques professionnels de la trésorerie et des finances à temps partiel dans des marchés en développement. Mais la plupart des trésors conservent trop de composants décentralisés et peu d'entre eux sont aussi centralisés dans les pays en développement que dans les marchés développés. Notre enquête a révélé, par exemple, que parmi les sociétés mondiales opérant dans plus de 50 pays, le nombre moyen de comptes bancaires détenus était supérieur à 850, soit considérablement plus que les 200 ou plus des meilleurs résultats. Un trésorier que nous avons interrogé s'est plaint que sa société ne savait même pas combien de comptes bancaires il avait à l'étranger. Et dans une entreprise de matériaux lourds, l’analyse des soldes de trésorerie dans 300 comptes de 25 implantations de pays a révélé une moyenne quotidienne de plus de 80 millions de dollars en espèces non investies sur une période de trois mois.
Le modèle idéal centraliserait la configuration des politiques, la prise de décision et l'exécution, mais pas nécessairement le personnel. La consolidation de la fonction de trésorerie sous le trésorier mondial peut aider en fournissant aux gestionnaires une vue globale de leurs flux de trésorerie et de leurs positions en risque, une vision dont ils ont besoin pour optimiser les portefeuilles de dette et d’investissement et minimiser les impôts et les risques. financier De plus, le modèle opérationnel et l'infrastructure qui relient les différentes activités, les portefeuilles et les risques d'une entreprise garantissent que même les groupes de trésorerie régionaux disposent de la rapidité et de la rigueur nécessaires pour tirer le meilleur parti des activités sur des marchés instables. Par conséquent, ils peuvent tirer parti des opportunités financières locales et éviter des pertes inutiles. Ce trésor devrait être flexible et bien contrôlé pour recevoir les contributions des trésors régionaux.
Une mise en garde: une organisation de trésorerie centralisée vient avec des compensations; Par exemple, cela pourrait laisser à une entreprise moins d'informations sur les banques locales et sur les réglementations spécifiques de chaque pays. En outre, les unités commerciales de différentes régions peuvent être amenées à abandonner la responsabilité d'activités telles que la couverture du risque de change et de matières premières, qui ont toujours été bénéfiques pour leurs comptes de pertes et profits locaux. Cela peut générer une résistance de la part des gestionnaires locaux. Dans l'une des plus grandes entreprises de biens de consommation au monde, par exemple, le CFO souhaite éliminer les doublons dans la gestion de la trésorerie entre entreprises et centraliser la trésorerie en un seul endroit. Mais cela nécessiterait une bataille avec des entreprises indépendantes et puissantes qui défendent fermement leurs propres infrastructures de trésorerie et leurs emplacements d’arrière-guichet.
De telles batailles sont gagnables. Une entreprise mondiale, par exemple, a porté sa trésorerie asiatique à un niveau comparable à celui des marchés établis, en concevant des améliorations de son modèle opérationnel qui prendront effet à mesure que la fonction de trésorerie mûrirait sur une période de cinq ans. L'accent a été mis sur la sophistication analytique, l'impact interne du client, l'automatisation et l'intégration.
Le trésorier de la société a organisé un atelier structuré, réunissant chacun dans un lieu géographique unique, sans distractions opérationnelles, pour obtenir l’acceptation des gestionnaires de trésorerie mondiaux et pour veiller à ce que la mission et le modèle d’exploitation de la trésorerie soient alignés sur ceux de la société. mission et le plan stratégique de l'entreprise. Le CFO a approuvé des investissements dans de nouveaux systèmes de gestion de trésorerie, ainsi que dans les bureaux centraux et internes. L'élaboration de politiques de trésorerie et d'un "panneau de contrôle" de trésorerie ont renforcé l'initiative et étendu les capacités de trésorerie de la société à ses activités régionales. Les gestionnaires sont satisfaits des progrès réalisés dans la réorganisation de ce trésor, même si le CFO indique qu’ils ont encore du mal à établir des relations hiérarchiques entre le trésorier mondial et la direction des unités commerciales régionales.
2. Renforcer la gouvernance
Partout où il y a de l'argent en mouvement, la fraude et la mauvaise gestion sont des risques. Cela est particulièrement vrai dans le service de trésorerie d'une entreprise, où les fonds sont transférés en temps réel, à l'aide d'instruments financiers complexes, et où une transaction erronée peut affecter la comptabilité, l'information financière et les contrôles internes. Ajoutez des différences régionales dans les protocoles, les normes de gouvernance et de supervision, et le problème peut être un véritable casse-tête pour les directeurs financiers et les trésoriers, d'autant plus que leurs sociétés se développent sur des marchés en développement où la gouvernance est souvent répandue. être faible ou inexistant
Renforcer la gouvernance de la trésorerie nécessite un examen approfondi des politiques et des processus pour les activités principales, suivi par des tests afin de garantir leur bon fonctionnement dans la pratique et par le biais d'une formation complète. Une façon de commencer est de tester comment les processus fonctionnent sous stress. Les trésoriers que nous identifions comme les plus efficaces, par exemple, testent régulièrement des plans de continuité des opérations qui maintiennent les opérations de trésorerie lors d'événements catastrophiques imprévisibles, tels que le récent ouragan sur la côte est des États-Unis. UU., Le tsunami de 2011 au Japon ou les attaques terroristes de 2001. Le World Trade Center à New York.
Selon notre expérience, de tels plans devraient être, mais souvent pas, testés régulièrement dans toutes les régions pour mettre en évidence et corriger les faiblesses du risque opérationnel. Les tests inopinés sont critiques. Le trésorier mondial d’un conglomérat basé aux États-Unis, par exemple, a réveillé ses contacts directs par un appel téléphonique à 5 heures du matin pour annoncer une interruption simulée de ses activités normales et lancer une série de tests. Ces tests ont permis à la fonction de développer la capacité opérationnelle et la capacité d’accéder et d’effectuer des transactions sur les marchés, sans "fuites". Idéalement, les opérations de trésorerie ne semblent pas être interrompues par la direction.
3. Améliorer les systèmes de gestion de la trésorerie.
Le rythme rapide du développement de logiciels au cours des 20 dernières années a mis sur le marché une gamme d'outils sophistiqués facilitant la fonction de trésorerie. Le casse-tête est que les premiers outils, les tableurs, se sont considérablement améliorés. Certains directeurs financiers ne sont pas convaincus que les systèmes avancés en valent la peine, ce qui peut atteindre 1 million de dollars ou plus pour les systèmes de gestion de la trésorerie intégrés et les modules de planification des ressources d'entreprise (ERP). Dans notre enquête, nous avons constaté que près de la moitié des entreprises ayant un revenu inférieur à 10 milliards de dollars utilisaient encore des feuilles de calcul comme système de trésorerie principal.
Toutefois, les analyses coûts-avantages ne sont pas fiables dans ce cas car il est difficile de mesurer la valeur de l'évitement des risques, d'une base de données unifiée, de l'automatisation, de l'intégration et de l'amélioration des rapports de gestion. Quantifier la valeur d'une gouvernance renforcée, de contrôles internes et de meilleurs outils d'analyse est également un défi. Et les tableurs, aussi puissants soient-ils, sont terriblement inadéquats pour une trésorerie mondiale centralisée. Elles sont rarement bien contrôlées et peu d'entreprises les auditent suffisamment pour valider la logique des calculs d'interconnexion ou même les formules dans des cellules individuelles. Une seule erreur dans une seule cellule peut passer par un modèle complet, amenant les gestionnaires à emprunter au lieu d'investir, à couvrir de manière incorrecte et à oublier de financer des comptes d'exploitation ou de rembourser des dettes.
Et souvent, il n’ya pas d’intégration: nous continuons de trouver des trésoriers dont le système de gestion comprend jusqu’à 50 ou 100 feuilles de calcul différentes, qui reflètent souvent des systèmes différents utilisés par des entreprises de différentes régions. Une telle approche peut conduire à des opérations de couverture inutiles lorsque les gestionnaires couvrent involontairement des expositions dans différentes régions, plutôt que d’ajouter des expositions longues et courtes en devises puis de couvrir la position nette.
Même des erreurs mineures peuvent coûter à une entreprise plusieurs fois le coût d'un système de gestion de trésorerie plus sophistiqué. Dans une entreprise de services publics nord-américaine, par exemple, une simple erreur dans un tableur pour les appels d’offres d’enchères dans le secteur de l’énergie a amené les responsables à signer des contrats irréversibles dont la société n’avait pas besoin, une erreur qui leur a coûté la main. la moitié de son bénéfice d'exploitation trimestriel. Dans une entreprise de produits agrochimiques, une simple erreur dans la saisie des données a conduit le trésorier américain à transférer involontairement 80 millions de dollars au mauvais bénéficiaire dans le mauvais pays. Lorsque les gestionnaires ont découvert l'erreur, les taux de change ont changé et le remboursement de l'argent a eu un coût substantiel.
4. Augmenter la précision des prévisions de trésorerie
Les trésoriers admettent souvent que leurs prévisions de trésorerie globale sont médiocres ou incomplètes. Le directeur financier d’une compagnie aérienne internationale, par exemple, a indiqué que, lorsque sa société a récemment commandé un nouvel avion, il n’avait aucune prévision de flux de trésorerie et n’avait aucune idée s’il pourrait payer quand le moment venu. Dans le cas contraire, l'avionneur cesserait de livrer des avions, ce qui entraverait la croissance de la compagnie aérienne. C'est un exemple terrible, bien sûr. Cependant, dans notre enquête, près de la moitié des trésoriers ont indiqué que leurs prévisions de trésorerie étaient exactes à moins de 80%.
Améliorer la précision des prévisions n’est pas sournois. cela nécessite seulement un ensemble solide d'activités que les entreprises ne peuvent ou ne peuvent pas exercer. La fonction de trésorerie d'une entreprise doit analyser de manière agressive les prévisions de trésorerie et différents scénarios de trésorerie, consulter les activités de l'entreprise dans toutes les régions du monde sur la meilleure façon d'utiliser la trésorerie de manière économique, gérer des scénarios. "and if", et fournissent à une multinationale de meilleures informations sur l'utilisation des espèces.
Un programme efficace sert également de système d'alerte précoce pour anticiper les éventuels écarts de liquidité, qui constituent une source principale de risque financier, en particulier sur les marchés émergents. Les prévisions de liquidité, la mesure des actifs liquides et des sources de crédit permettant de prédire si une entreprise peut payer ses dettes et ses obligations peuvent vous aider à gérer vos liquidités en testant des scénarios de stress pour différentes conditions de marché. Le suivi quotidien, hebdomadaire et mensuel des liquidités dans toutes les régions commerciales aide les trésoriers à suivre les progrès; par exemple, il s'assure qu'ils disposent des informations nécessaires pour décider des fonds de trésorerie et des options de financement à rechercher afin d'éviter un déficit de trésorerie et leur permettent de mesurer l'impact des efforts déployés pour améliorer la performance de la trésorerie.
Là encore, un système de trésorerie avancé est un outil puissant. Mais comme pour toutes les solutions technologiques, elle ne peut pas corriger les variations des prévisions de trésorerie mondiales ni automatiser complètement le processus. La prévision des flux de trésorerie est un processus structuré et itératif qui oblige les trésoriers à rechercher des informations sur le terrain et dans divers lieux d’affaires.
5. Gérer le fonds de roulement dans les marchés en développement.
Le concept de fonds de roulement semble simple: les actifs courants moins les passifs courants sont égaux au capital qu'une entreprise utilise dans ses activités quotidiennes.
Cependant, la gestion du fonds de roulement au niveau mondial est un défi, en particulier sur les marchés en développement, où la tâche peut être compliquée par des différences de culture d'entreprise. Les conditions de paiement, par exemple, peuvent varier considérablement, allant des 30 jours habituels dans de nombreux marchés développés à 360 jours dans certains pays d’Amérique du Sud et d’Afrique. L'absence de systèmes automatisés pour traiter les comptes créditeurs et débiteurs introduit une plus grande complexité.
En outre, de nombreuses entreprises des marchés développés et en développement se concentrent trop sur des mesures comptables, telles que le tableau des flux de trésorerie ou le compte de résultat, sans développer de discipline dans la gestion de la trésorerie et du fonds de roulement. Cet accent omet le fonctionnement réel d'une entreprise et détourne l'attention des principes fondamentaux de l'optimisation de la trésorerie. Le directeur financier d’une unité commerciale d’une société industrielle mondiale, par exemple, a reconnu les progrès de ses efforts de trésorerie visant à réduire le fonds de roulement en comptes créditeurs et débiteurs. Mais il a également souligné que les efforts pour améliorer les stocks devaient encore couvrir tout le cycle de conversion de trésorerie.
De nombreux dirigeants sont surpris de constater que leurs sociétés disposent de fonds de roulement excessifs dans des régions où elles ne sont pas établies. La gestion du fonds de roulement est compliquée car elle nécessite de passer beaucoup de temps avec les unités fonctionnelles de leurs différentes régions pour comprendre comment elles paient leurs fournisseurs et déterminer le comportement des clients. Ce n'est pas une tâche facile. Cependant, de nombreux trésoriers trouvent un moyen utile de rehausser leur profil et de se distinguer en tant que conseillers financiers stratégiques de l'organisation. En fait, les deux tiers des trésoriers de notre enquête ont indiqué qu'ils considéraient la gestion du fonds de roulement comme une opportunité et qu'ils souhaitaient y participer davantage.
Alors que les entreprises attribuent de nouvelles responsabilités à la fonction de trésorerie de l'entreprise, les trésoriers doivent l'améliorer avec une approche globale et optimiser leurs performances. Cela peut nécessiter un investissement initial, mais le remboursement en vaut la peine.